온라인 오픈 프로그램(온오프):조직문화 BETA

“동남아 국가의 경우 교통량이 제법 있는 거리에도 신호등이 없는 경우가 많다. 신호체계가 없는 사거리에서 서로의 길을 가기 위해 몰려드는 엄청난 양의 차들과 오토바이, 심지어 그 와중에 길을 건너는 행인들을 지켜보고 있노라면 위험천만하고 어지럽게 느껴질 정도다. 그런데 가만히 보면 교통사고는 일어나지 않고 나름 원활한 흐름이 이어져 신기하기 이를 데 없다.”

“교통체계가 발달한 도로환경에서 운전자들이 자기 신호를 과신할 때 발생하는 것이 교통사고다. 지나친 확신이 실수를 초래하는 셈이다.”

“그렇다. 자기 신호를 과신할 때 사고의 위험도는 급증하기 마련이다. 내 권한이 확실하다면 상대방을 주의해 살펴볼 의무가 중요하지 않기 때문이다.”

“쉽게 말해, 교통체계가 아예 없으니 사람들은 서로 조심하게 되는 역설적 상황이 연출된다. 교통체계가 부실한 상황에서 교통문화가 교통체계의 역할을 대신하고 있는 셈이다. 사회의 ‘제도’와 ‘문화’가 서로 어떤 관계성을 가지고 있는지 어렴풋이 알 수 있는 대목이다.”

“갈등이 심화될 때 조직원들은 명확한 기준이 있어야 한다고 믿는 경향이 강해지며, 체계를 보완하여 문제를 해결하려는 제도적 접근이 유일한 해결책인 듯 주장하는 사람들이 많아진다. 교통신호가 없으니 교통체계로 보완하자는 관점이다.”

“충돌과 갈등을 예방하기 위한 기준과 질서는 시간을 거듭하며 제도적으로 체계화된다. 하지만 제도적 체계화가 심화될수록 조직 내의 갈등은 더욱 심해지고, 개인과 부서 간의 충돌은 멈추지 않게 된다.”

“조직운영에 있어서 제도와 같은 선명한 기준점은 없어서는 안 된다. 그것이 불분명하다면 조직의 신뢰도는 저하된다. 동남아 국가가 우리의 대안이 되지 못하듯, 조직의 상황에 따라 다양한 방법의 적용이 구사되어야 한다. 소규모의 신생조직이라면 더 많은 제도의 설치로 체계화를 구축해야겠지만, 오래된 큰 조직이라면 기존의 제도를 간소화하는 작업이 필요할 것이다.”

“조직 내의 어떠한 문제가 발생해도 비제도적 접근은 찾아보기 힘들다. ‘기-승-전-제도’라는 공학적 접근만이 똑똑한 솔루션으로 취급받는 느낌이었다.”

“새로운 곳의 적응을 위해 사람들이 궁금해하는 것은 법 제도나 규율·규칙 같은 가시적인 기준, 명문화된 질서가 아니다. 적응을 앞둔 사람에게 가장 중요한 것은 ‘분위기’, 조직의 언어로 다시 말하자면 조직문화에 해당한다. 2016년 모 기관의 직장인 대상 조사에 의하면 ‘조직문화 때문에 이직을 고려한 적이 있는가’의 질문에 80% 이상이 그렇다고 답했다.”

“Cultural Foundation이란 말 그대로 ‘문화적 토대’를 말한다. 문화적 토대를 채용의 요건으로 내걸었다는 것은, 면접 때 지원자의 문화적 배경에 관해 질문하겠다는 것이며, 우리 조직의 문화를 이해하고 있는지를 확인하겠다는 뜻이다.”

“직무의 전문성 보완을 위해 직무전문가를 영입했지만 실패로 끝나는 이유는 문화적 토대와 관련이 깊다. 영입된 직무전문가들은 자신의 직무에 있어서는 숙련된 인재들이지만 정작 새롭게 합류한 조직의 독특한 가치와 고유의 정서에 적응할 때 스트레스를 받는다.”

“수직적 위계의 군조직이라면 최고의사결정권자가 인사권을 행사함이 적합하나, 팀플레이가 생명과 직결되는 그들의 특수한 임무를 고려하여 예외적 조건을 허용하고 있다. 팀워크 형성을 위한 필수적 확인사항을 명문화한 사례라 할 수 있다.”

“지원자의 문화적 배경을 살펴볼 수 있는 질문은 기초적인 수준의 질문일 뿐 특별한 질문은 아니다. 다만 질문을 던지는 행위만으로 끝나서는 효과가 없다. 지원자의 문화적 배경을 이해하려는 차원의 관점과 의지가 담긴 대화로 이어 갈 때 ‘사생활 파악’의 수준을 넘어서는 효과를 기대할 수 있다.”

“경험을 묻는다는 것은 사람의 문화적 토대를 보려는 의도다. 경험을 통해 자신도 모르게 형성되어 온 무언가를 확인하는 접근이다.”

“인권 옹호를 위한 공익법센터 사단법인 APIL(어필)은 채용공고에서 밝힌 몇 가지 ‘신청자격’의 가장 첫 번째를 직무 능력이 아닌 ‘어필의 미션과 일하는 방식에 대한 동의’라는 문화적 요건으로 명문화했다. 아무리 뛰어난 인재라도 기존 조직문화에 잘 어울리는 사람이 먼저라고 선언한 사례다.”

“아마존에서는 채용지원자를 평가하는 4~6명의 면접관을 Bar Raiser(기준 상향자)라고 한다. 이들은 지원자들의 직무 능력을 평가함은 물론, 조직문화에 대한 적응 가능성을 세심히 판단해서 채용을 결정한다. 채용 이후에도 신입들의 조직 적응을 위한 온보딩(On-boarding, 조직 적응 프로그램) 차원의 교육과 평가가 지속된다.”

“대개 조직의 관리자들은 지원자의 직무 능력 파악을 통해 유능한 사람인지를 판단하여 채용한다. 일면 자연스러운 일이다. 그러나 직무 능력이 발휘되기 위한 조직문화를 점검하지 않는다면 개인의 유능함은 한순간 무능함으로 전환되어 버린다. 구성원의 유능함 여부는 환경의 절대적 영향력 아래에 존재하는 까닭이다.”

“‘조직문화 가이드북’은 딱딱하고 경직된 규정집이 아니라 경쾌하고 유쾌한 생활 지침서의 언어로 구성된 점이 특징이다. 가령, 노동시간과 공간이 유연하니 출퇴근 시간이 따로 없다는 안내나, 무례함은 명확한 프로세스로 대응하라거나, 외부와 협상할 때 수치로 된 근거 마련이 중요하다는 소소한 팁은 이 회사와 관계없는 사람이 읽어 봐도 재미있다.”

“연구팀은 글로벌 기업들이 신입 임원을 채용한 후 그들의 적응을 위해 어떠한 교육 훈련 프로그램(On-boarding)을 제공하고 있는지 분석했다. 신규 임원이란 최소한 경력 20년 이상의 직무 최고 전문가다.”

“조직의 내밀한 이야기를 초임자에게 공개하는 일은 전통적 관점에서는 업무에 도움이 되지 않는다고 여겨진다. 하여 조직은 이런저런 이유로 인해 이 영역을 공식화하지 않는다. 조직 적응은 업무의 차원을 넘어 업무의 외적인 측면을 포함한다. 그런데도 업무 외 사항은 흔히 술자리에서 건네 듣거나 혹은 스스로 알아서 차차 파악하는 것쯤으로 여겨진다.”

“‘이해관계자의 식탁’은 자원봉사자들을 사무실로 초청해 손수 준비한 음식과 함께 조직 내의 소소한 이야기를 자연스럽게 나누는 시간이다. 프로그램에 참여했던 청소년들의 특성을 서로 나누며 개선점을 발견하고 이 조직의 전반적 분위기와 방향에 대해 공유하게 된다. ‘이해관계자의 식탁’은 식순이 없으며 정례화된 프로그램이 아니다. 이런 이유로 분위기는 늘 편안하고 부담이 없어 개인의 소소한 의견까지 식탁에 올라온다. 달꽃창작소의 운영진은 이 프로그램이 혹시라도 체계화의 유혹에 빠져 형식화되지 않도록 항상 주의하고 있다.”

“특히 ‘조직이 돌아가는 방식을 파악하기 어렵다’는 1위의 답변은 교통신호체계가 발달한 나라에서 보이는 무질서의 역설과 같다. 제도가 충분함에도 체계적이지 못함을 느끼는 당혹스러움이다.”

“당시 벨은 고민 끝에 ‘Ahoy’를 생각해 냈다. 우리나라의 ‘어이~’에 해당하는 말이다. 한편 이 얘길 전해 들은 에디슨이 ‘Ahoy’는 무례하게 들릴 수 있으니 ‘Hello’가 어떠냐며 제안했고, 미국 최초의 교환원이 둘 중 하나를 고심하다 ‘Hello’를 선택하여 전 세계에 자연스럽게 퍼져 나간 ‘문화’가 되었다.”

“‘문화’는 비정형적이고 의외성과 우연적 요소에 의해 자연스럽게 형성되는 특성이 있다. 만일 노는 것도 제도화하면 그것은 더 이상 노는 것이 아니라 일이 된다. 큰 행사를 마친 실무자가 바라는 것은 칼퇴근 후 집에 가서 쉬는 것이지 예정된 회식이 아니다. 내가 놀고 싶을 때 놀아야 놀이다. 내가 놀고 싶은 방식대로 놀아야 놀이다. 그렇지 않다면 지켜야 할 또 하나의 업무로 느껴지지 않겠는가.”

“후배 사원들을 위해 고안해 낸 경영진의 최선의 대책이 맞겠지만 안타깝게도 이 회사의 퇴사율은 현재 한계를 모르고 신기록을 달성 중이라고 한다. 일례로 대화의 시간을 급격히 늘린 후 줄퇴사자가 발생하는 조직이 많다. 조직 내에 대화가 없다고 갑자기 대화를 늘리면 어떻게 될까. 평소에 한마디 없던 권위적인 상사가 “우리 대화 좀 하지”라고 대뜸 요청한다면 받아들이는 입장에서는 어떤 감정이 들까?”

“지진처럼 큰 재난을 경험한 사람은 여생을 불안함에 시달리는 트라우마를 겪게 된다. 자다가 악몽으로 잠을 깨거나, 즐겁게 지내다가도 갑자기 우울해지고, 핸드폰 진동만 울려도 소스라치게 놀라기 마련이다. 언제 죽을지 모른다는 불안함의 걱정이 여생을 지배해 버린다.”

“즉, 불안하고 모호한 상황에 노출될 때 인간의 인내심은 그 상황을 견디지 못하며, ‘빠른 결론’을 내림으로써 애매한 상황을 탈출해 확실한 상황으로 바꾸려는 욕구가 작동한다는 설명이다. 미국의 심리학자 아리 크루글란스키는 이 욕구를 ‘종결욕구(Need for Closure)’라고 하였다. 지금의 선택이 틀려도 좋다. 그러나 애매하고 불안정한 것은 더 싫다. 이렇듯 서둘러 결론을 내려 버리고 싶은 강렬한 욕구가 종결욕구다. 이런 면에서 성숙한 인간은 불안하고 모호한 상황을 속단하지 않는 사람이다.”

“덕분에 우리는 사회에 나와서도 답이 없는 문제는 질문을 던지지 않고, 소통은 하지 않은 채 해결책만 서둘러 내는 유산을 물려받게 되었다. 그러나 어떠한 목표를 성취하겠다는 집단이라면 ‘답이 없는 문제를 풀어야 하는 숙명’을 맞닥뜨리게 된다.”

“문제는, 사회적 가치를 추구하는 조직이 직면하는 현장의 문제는 이해관계가 복잡하다는 점이다. 공익 자체의 정의가 까다롭고, 가치와 가치가 대립하며, 특정한 정답의 선언이 어려운 추상적 난제도 많다. 항상 모호하고 애매한 상황이다. 이런 이유로 조직의 관리자는 명쾌한 해답을 찾아 조기에 결론을 내리고 싶은 유혹에 곧잘 빠져든다.”

“즉, 종결욕구에 의한 의사결정은 제도, 규칙, 매뉴얼, 지침, 지표 등 확실한 통제적 변화를 추구하는 쪽으로 나타난다는 것이다. 이러한 제도적 접근은 관리자들에게 당장 확실한 통제를 통해 가시적인 변화를 가져다줌으로써 더 이상 모호한 상황을 지켜보지 않을 수 있다는 안도감을 선사한다.”

“이런 코드의 의사결정이 조직문화라는 추상적 개념과 종종 충돌한다. 많은 관리자들은 조직의 문화를 형성해 가는 것조차 문화적으로 접근하지 않고 제도적으로 접근한다. 우스갯소리로 하자면 ‘문화라고 쓰고 제도라고 읽는다’는 식이다.”

“이러한 자발성은 어떻게 가능한 것일까? 엉뚱한 얘기처럼 들릴 수 있지만, 이 조직에는 반드시 달성해야만 하는 ‘당위적 목표’가 없기 때문이다. 목표치나 기한에 대한 의사결정을 ‘윗선’에서 하는 것이 아니라 운영팀 스스로가 결정한다. 스스로 세운 목표, 계획, 방식이기에 자발성은 자연스럽게 촉발된다.”

“조직에 당위적 목표가 과도할수록 그 달성에 대한 부담은 커지기 마련이다. 이때 조직은 구성원들을 통제하기 위한 장치를 선택하기 쉽다. 달성해야만 하는 목표치가 조직의 불안함을 부채질하게 되니 조직은 종결욕구라는 ‘답정너’를 선택하게 된다.”

“그들이 커피를 조용히 마시는 이유는 90년대 맥도널드에서 뜨거운 커피를 쏟아 화상을 입은 손님이 소송을 걸며 승소한 사건이 배경이 된다. 이 사건 이후 미국의 거의 모든 커피는 약 70~80도로 제공하게 되었다. 반면 한국은 대부분 90도의 온도로 커피를 제공하고 있다. 뜨거우니 조심스럽게 후후 불고 후루룩 소리를 내며 마신다. 이렇게, 어떠한 문화가 형성된다 함은 사람들의 행동 변화가 자연스럽게 형성됨을 전제로 하고 있다.”

“어떤 의도인지는 알겠는데 그 시간을 직원들이 불편해해요. 저도 많이 어색하구요. 마치 어렸을 땐 놀아 주지 않던 아빠가 어느 순간 갑자기 대화를 요청하는 것처럼 어색한 일이에요.”

“그의 의견이 완벽한 대안일지는 알 수 없다. 다만 조직문화를 자연스럽게 형성해 갈 때 어떤 감수성을 조직원들이 요구하고 있는지 엿볼 수 있는 대목이다. 조직문화를 만들겠다는 것은 ‘어떻게 하면 제도의 힘을 빌리지 않고 만들 수 있을까’를 고민하는 치열한 과정이다. 이는 상대방의 복잡한 욕구를 세심하게 관찰하고 수용하려는 의지로부터 시작된다.”

“창의성을 말로 하는 회사가 있고, 공간으로 보여 주는 회사가 있습니다. 공간이 하는 말이 경영진이 하는 말보다 잘 들립니다. 사무 환경이 문화를 만듭니다….”

“어떤 환경에 가면 기분이 좋고 어떤 환경에 가면 불안하다. 우리는 매시 매초 환경에 영향을 받는 존재들이다. 조직문화를 스스로 만들어갈 수 있는 환경을 조성하는 것은 아주 간단하면서도 자연스러운 변화를 촉발하는 큰 힘이다.”

“인지가 부조화될 때 우리는 합리화를 시도한다. 합리화가 잦은 것은 인지부조화의 상황이 빈번함을 뜻한다. 가장 스트레스가 적은 상태는 그러므로 인지가 잘 조화된 상태다. 이런 면에서 인지부조화의 반대말을 심리학에서는 진정성(Authenticity)이라 부른다.”

“특히나 사회적 가치를 추구하는 조직에서 일하기를 결정한 사람들은 기업의 경우처럼 조건을 맞춰 보고 온 것과는 달리 가슴 뛰는 일을 하고 싶어서 온 사람들이다. ‘좋아서’ 온 것이다. (…) 입사 전부터 막연한 기대감을 가지고 있었지만 막상 일해 보니 충족되지 못하는 요소가 있다는 사실을 깨닫게 되었을 때, 개인적인 실망감은 고스란히 조직에 대한 실망감으로 연결된다. 좋아하는 만큼 싫어지듯이 기대한 만큼 실망도 커진다.”

“다만 조직생활과 현장의 현실을 직시했을 때 유독 실망감이 커지는 이유는 그만큼 이상적인 기대치를 이미 가진 채 입사했기 때문이다. 그러나 지금까지의 시사점이 혹시라도 ‘이곳에 들어오기 전에 이상한 기대감일랑 꿈도 꾸지 말라’는 것으로 오인된다면 곤란하다. 특히 공익을 추구하는 집단에 대해 사람들이 기대감을 갖는 것은 내부 구성원들의 신념이 될 뿐만 아니라 지속적인 동기부여의 원천이 되는 까닭이다.”

“몇 개 이상 체크하면 어떤 단계에 해당되는지 보다 더 중요한 일은, 질문을 통해 자신이 현재 어떤 상태인가를 자각하고 성찰해 보는 일이다. 물론 체크한 숫자가 많을수록 많이 지친 상태에 가깝다.”

“영화를 가장 재미있게 보는 방법이 뭘까? 적어도 이 문제는 100%의 철칙이 존재한다. ‘기대감 없이 보기’ 너무 기대했다가 재미없게 봤던 경우는 흔하다. 반대로, 아무 기대 없이 갔다가 완전 재미있게 봤던 경우도 많다.”

“합리정서행동치료의 창시자인 엘리스는 “누구도 ‘당위적 조건’을 가질 필요가 전혀 없음에도 불구하고 스스로 무언가에 대해 당위적으로 기대한 후 그 기대가 무너지게 되면 비난, 자기비하, 과일반화, 파국화 등으로 이어진다”고 했다. 우리가 조직에서 종종 마주치는 감정과 행동들이다.”

“조직에서도 그 기대감을 종종 부채질한다. 채용면접 때 모처럼 좋은 인재를 발견하면 “우리 조직은 다른 조직에 비해 민주적입니다. 수평적으로 소통하고 사람들은 선합니다. 가족 같은 분위기입니다”라는 말을 강조하며 인재를 놓치지 않으려 노력한다. 입사 전에 이미 커져 버린 기대감은 입사 후의 부적응을 불러오는 주요한 배경이 되곤 한다.”

“공익을 추구하는 조직에 유독 번아웃이 많은 이유는 특정한 사건·사고가 많이 발생해서가 아니다. 다른 곳보다 일이 많아서 그런 것도 아니다. 기대가 부푼 채 어긋난 현실을 직시하는 순간 일상 자체가 근심의 원인이 되어 버리기 때문이다. 현실을 감추고 스스로 대비할 시간을 주지 않는다면 누군가 ‘버스’를 잘못 타서 고민하는 상황은 반복될지 모른다.”

“샤인에 의하면, 외부인의 입장에서 조직문화를 이해할 때 가장 쉬운 단계는 첫 번째 단계인 반면 세 번째 단계로 갈수록 이해가 어렵다고 했다. 세 번째 단계에서 말하는 가정(Assumption)은 자신이 스스로 설정한 기대상이자 조직문화의 적응의 중요한 변수다. 가시성(可視性)이 떨어지고 추상성이 높은 목표를 채택한 조직의 조직문화가 더 복잡하고 이해하기 어렵다는 뜻이다.”

“고착화된 사회구조에서 태어나 무엇을 해도 크게 바뀌는 것이 없는 사회에서, 인생의 거대한 목표나 이상적인 꿈을 그리는 것은 무의미한 반면, 일상 속의 작고 소중한 가치와 권리가 보장됨으로써 작지만 확실한 즐거움과 만족감을 느끼고 싶은 심리, 밀레니얼의 소확행과 욜로(YOLO)의 유행은 여기서 설명된다.”

“거대한 무언가 보다는 일상의 다양한 가치가 공정하게 준수되고, 자신 앞에 주어진 규칙이 존중되어야 하며, 목적과 과정은 괴리되지 않아야 함이 더 중요하다. 사소하더라도 다양한 가치에 대해 민감하게 반응하는 감수성은 늘 그랬듯 젊은 세대들의 특성이 아닌가.”

“사피어-워프 가설(Sapir-Whorf Hypothesis)에 따르면 우리가 사용하는 언어는 우리의 사고체계와 연결된다. 누군가의 말에 대해 특정한 라벨링을 하는 순간 그 개념 안에 갇히게 된다. (…) 자신이 내뱉는 말들이 다양한 가치와 기준에 충족되지 않으면 즉시 특정 개념에 갇히는 상황을 겪으며 자란 세대. 그들이 예민한 감수성을 가지게 된 것은 어찌 보면 놀라울 것이 없다. 생각이 없는 것이 아니라 한 마디 한 마디가 늘 조심스러울 뿐이다.”

“사회의 경쟁문화가 심해질수록 남을 살피기보다 자기를 중심으로 살아가게 된다. 관계 역시 장기적, 연속적이 아니라 단발적, 즉흥적 성격이 강해진다. 관계망 등의 사회적 자본을 형성하며 멀리 내다보는 시각 대신 불확실성 위에 형성된 ‘티슈 인맥’이 그 자리를 대신하고 있다.”

“민주적 운영을 추구하는 관리자들이 가끔 오해하는 것은, 조건 없는 자유를 주면 사람들은 능동적으로 일할 것이라는 기대다. 이는 자유가 아니라 무책임에 가깝다. 조직의 자유라 함은 조직이 지켜 내야 할 최소한의 존재 이유까지 포기함을 뜻하지는 않는다.”

“왼쪽에 쌓인 바구니 위에는 ‘혼자 볼게요’라는 팻말이, 오른쪽에 쌓인 바구니 위에는 ‘도와주세요’라는 팻말이 있었다. (…) 매장에서 혼자 쇼핑하고 싶은 사람은 ‘혼자 볼게요’ 바구니를 들고 입장하면 되고, 직원의 도움이 필요한 사람은 ‘도와주세요’ 바구니를 들고 입장하면 된다는 뜻이다.”

“이렇게 의도적으로 거리를 두는 서비스를, 콘택트(Contact)하지 않는 서비스라 하여 ‘언택트 서비스(Untact Service)’라 한다.”

“과거의 공동체적 조직문화가 낯선 문화로 느껴지는 순간, 감정노동은 조직 내에서 피할 수 없는 고강도의 고통이 된다. 남과 화목하게 지내면서도 자기만의 중심을 지키는 화이부동(和而不同)이 아니라, ‘동이불화(同而不和)’ 즉, 겉으로는 잘 지내는 듯 보이나 그렇지 않은 상태가 되는 이유는, 일찍이 겪어 보지 못한 문화에 압도되는 탓이다.”

“즉 SNS에서 보이는 젊은 세대의 왕성한 활동은 ‘관계’를 맺으려는 심리라기보다는 ‘관심’을 받으려는 심리에 가깝다. 이를 다시 말하자면, 관심은 필요하지만 관계까지는 부담된다는 얘기가 된다.”

“늘 만나는 사이는 아니지만 필요할 때 닿을 수 있는 사이, 즉 연결된 상태. 이것은 조직 안에서는 ‘적당한 거리의 합리적 인간관계’로 현실화되고 외적으로는 ‘느슨한 연대’로 나타난다.”

“저희 부장님은, 제가 업무적으로 어떤 고민을 하고 있는지 잘 모르시는 것 같아요. 저의 고충에 대해선 묻지 않으시면서 해결책부터 주시려고 하세요. 그러면서 자기를 가족처럼 편하게 대하라고 말하세요. 고민 있으면 언제든 털어놓으라구요.”

“돌아보면 나 역시 이러한 실수에서 자유롭지 못한 것 같다. 후배들에게 ‘관심’은 없으면서 ‘관계’를 형성하는 데 노력과 시간을 소비했다. 그들이 조직에서 무엇을 고민하고 있고, 또 힘든 일은 무엇인지 진지하게 경청하는 시간은 곧잘 생략하면서도 가까운 관계로 만들어 내 사람이 되기를 바랐던 것은 아니었는지 반성한다.”

“스마일 증후군은 단순히 얼마나 억지웃음을 짓는가의 문제를 넘어가는 중요한 점검이다. 억지감정이라는 감정노동이 장기화되면 순간의 모멸감이 축적되어 우울증으로 이어진다. (…) 과거에는 조직 밖의 사람들을 만날 때만 감정노동이 수반되었는데, 현대사회의 조직에서는 내부 구성원들 사이에서도 감정노동이 상존한다고 호소하는 일이 잦아졌다.”

“일련의 이런 경험은 나에게 깨달음을 주었다. 나에게 당연한 것이 상대방은 당연하지 않을 때 이를 세대 차이라고 부른다는 것. 나아가 내가 당연하게 여기는 것을 상대방이 당연하게 여기지 않는다고 해서 당연함을 강요할 때 세대의 갈등은 시작된다는 점이다.”

“그리고 그 친구는 그때부터 그 의자를 뒤로 젖히고 거의 누운 자세로 근무하기 시작했습니다. (…) 정말 저는 어떻게 해야 하는 걸까요? 이걸 허락해야 하나요? 금지해야 하나요? 쿨하게 넘어가지 못하는 제가 꼰대인 건가요?”

“나는 이 문제를 수십여 차례의 워크숍에서 토론 주제로 부쳐 봤지만 항상 의견이 갈렸다. 젊은 세대일수록 찬성이 많았고 관리자 세대일수록 반대가 많았다. 다만 서로 원만하게 합의점을 도출해야 한다는 원칙에는 다들 동의했다. 모든 것을 세대문제로 치부해 버리는 것 역시 또 하나의 무책임일지도 모른다. 명쾌한 정답은 당장 안 보여도 서로 머리를 맞대고 협력하는 자세는 조직의 선택이 아니라 필수가 된다.”

“지금이야 위아래를 막론하고 ‘쌤’이라 불러도 괜찮지만, 과거에 ‘쌤’이라는 호칭은 윗사람이 아랫사람을 높여 부를 때 사용되던 경우가 많았다. (…) A 후배는 요즘 문화를 따른다고 선배를 ‘쌤’이라 부른 것뿐이고, 예전 문화를 기억하는 B 선배는 ‘쌤’이라 불리니 기분이 상한 것이다. B 선배의 버럭에 A 후배는 무엇이 문제인지 바로 알아챘고 호칭을 ‘선배’로 바꿨다. 재빠른 A 후배의 태세전환에 분위기는 즉시 수습이 되었다. 과거부터 축적된 둘의 ‘공통된 문화적 토대’가 존재했기에 빠른 대처가 가능했다.”

“이렇듯 공통의 문화를 소유한 집단을 사회학에서는 ‘코호트(Cohort) 집단’으로 설명한다. 고대 로마의 보병대에서 기인한 코호트는 함께 생활하고 함께 훈련하는 강한 내적 동질감의 집단을 뜻한다.”

“코호트 집단은 흔히 세대로 구분되지만 반드시 그렇지는 않다. 그러므로 공통의 경험을 가지게 된다면 세대와 관계없이, 제도와 규칙에 관계없이, 위아래를 막론하고 같은 코호트 집단이 될 수 있다.”

“2005년 창업하여, 2006년 구글에 의해 인수된 유튜브는 2018년 기준, 전 세계적으로 13억 명의 유튜버, 매일 10억 회 이상의 조회 수를 자랑하는 거대한 왕국이다.”

“내가 원하는 취미, 내가 좋아하는 관심사, 내가 동의하는 의견, 나와 비슷한 사람을 위주로 알고리즘이 자동 선별해 제시한다. 특히 사람과의 ‘관계 맺음’은 엄격한 정보의 차등이 적용된다. ‘친구’인 사람과 아닌 사람을 구분함으로써 불필요한 만남을 피하고 편한 사람들끼리 어울리게 만들어 주는 맞춤형 기능은 SNS의 핵심서비스다.”

“미국의 시민단체 Move On의 이사장 일라이 패리저는 “인터넷이라는 정보의 홍수 속에서 오히려 편견에 갇혔다”며, 이 모순된 현상을 ‘Filter Bubble’에 비유했다. 알고리즘이 필터링하여 제공하는 ‘편견의 거품’ 속에 모두 갇혀 있지 않도록 주의하라고 그는 강조한다.”

“SNS에 더 의지할수록 사고의 면역력은 점차 약해진다. 사고의 성숙은, 내 편만 있는 인터넷 세상에서 벗어나 여러 의견에 대한 교류와 숙고의 절대 시간을 거쳐야 함을 조건으로 하고 있다. 조직도 그렇다. 열려 있지 않다면 조직의 체질은 허약해진다. 누군가를 대변하기 위한 주장을 하고 그 입장에 동조하는 지지자들의 힘으로 운영하는 조직일수록 더 고립되기 쉬운 이유다.”

“조직 안의 모든 사람과 다 친할 필요는 없다. 그러나 업무가 돌아갈 정도의 협조적인 분위기는 존재해야 한다. 조직원들이 정서적으로 기댈 곳이 아무 데도 없다면 업무의 성과도 좀처럼 증가하지 못한다.”

“이런 식의 스파이 행위는 적발될 가능성이 희박하면서도 조직을 망치기에 대단히 효과적인 전략이라고 CIA는 평가했다. 그 이유는 보고서의 이름처럼 단순하다. 조직을 체계화시키는 것처럼 노력하면서도 실제로는 경직되고 꽉 막힌 조직을 유도하기 때문이다. 즉 조직의 경직성을 높이기 위해 체계화의 명분을 효과적으로 활용하고 있다.”

“지난해 모 기관의 조사에 따르면 번아웃을 겪은 직장인들이 원인 1순위가 ‘체계적이지 못한 업무 진행’때문이라고 답했다. 일부 사람들은 이 결과를 놓고 ‘조직의 체계를 더 보완해야겠다!’고 결심할 것이다. 이는 ‘달을 보라 가리켰더니 손가락을 쳐다보는 것’과 같은 실수다. 조직 내의 제도나 장치가 부족한 것이 아니다. 핵심적인 요소로 제도를 설계하지 않아 ‘비효율의 삽질’이 많아졌다는 것이 진정한 함의다.”

“매일 일요일 저녁이 설렜다. 다음날의 출근이 기다려졌다. 이 거대한 조직은 매주 월요일 전체회의를 통해 나에게 충분한 정보를 주었고 그들은 나의 설익은 발언을 경청했다. 퇴근 후 회식에서 수많은 주제들이 토론되고 소소한 소식들은 공유되었다. 그 장면들이 나에겐 아름다운 추억으로 남아 있다. 이때는 왜 행복했을까.”

“위계 중심 조직이나 역할 중심 조직의 우열은 있을 수 없다. 조직의 업종과 탄생 배경, 리더십, 구성원들의 성향, 국가의 문화적 특성 등 변수가 크기 때문이다. (…) 아마도 많은 사람들은 위계 중심 조직보다는 역할 중심 조직을 선호할 것이다. 그러나 역할 중심의 조직이 건강하지 않은 방향으로 갈 때의 부작용도 만만치 않다. 아무도 책임지지 않으며 각자 자신의 일만 하는 풍경은 역할 중심 조직의 이면이다.”

“유치원생들을 제외한 모든 참가자들은 합리적인 토론으로 문제를 해결하는 듯 보였지만, 실제로는 ‘책임은 누가 질 것이며, 어떤 규칙으로 문제를 풀 것인지, 자신은 어떤 역할을 해야 적절하게 보일 것인지’를 고민하고 있었다. 반면 유치원생들은 역할, 규칙, 지위 등을 따지지 않고 서로 적극적으로 도왔다고 한다.”

“우리의 선입견과 달리, 수평적 조직이라고 꼭 좋은 것도 아니고, 수직적 조직이라고 꼭 나쁜 것은 아니다. 어떤 형태든 건강한 방향으로 가면 문제가 없다. 다만 그 조직이 건강한 방향으로 가고 있는지를 확인하려면 ‘의사결정을 누가 하는가’로 질문이 끝나서는 안 될 것이다. ‘결정한 사람이 정말 책임지고 있는 조직인가’라는 확장된 질문이 필요하다.”

“즉, 위계가 불편하지 않았던 이유는 ‘위’에서 결정하고 ‘아래’에서 실행하지만, ‘위’의 결정에 의해 ‘아래’에서 실행한 결과를 ‘위’에서 책임진다는 심리적 안정감(Psychological Safety) 덕택이다.”

“그런데 요사이 일부 조직에서는 이런 책임성의 원리와 동떨어진 모습들이 종종 발견되고 있다. 특히 위계가 발달한 우리 사회의 대다수를 차지하는 수직적 조직에서 발견되는 사례다. 결정은 ‘위’에서 하고 책임은 ‘아래’에서 지도록 하는 경우다. ‘담당자 책임제’라는 건전한 취지로 도입 중인 이 방식은 개인의 수동성과 조직의 관료화를 초래하는 부작용을 동반한다.”

“위계가 강하지 않은 조직이 D 형태를 보인다면 수평적 조직이나 자주 관리 모델로 해석할 수 있겠지만, 강한 위계가 존재하는 조직에서 D 모델이 보인다면 이는 냉소적인 조직에 가깝다. 겉모습은 수평적이고 민주적인 것처럼 보이지만 정작 중요한 결정은 위에서 독점할 때가 많다.”

“이 사고를 막기 위해 당시 공사현장에는 처음으로 안전그물이란 것이 설치된다. 그러자 흥미로운 일이 벌어졌다. 안전그물을 설치한 이후 추락하는 노동자가 거의 발생하지 않는 것이었다. 발을 헛디뎌 떨어지는 노동자가 사라졌다는 뜻이다. 실수를 해도 괜찮다는 안정감이 자신감을 준 것이다.”

“2012년 Project Aristotle(아리스토텔레스 프로젝트)이라 명명된 이 연구에는 사회학자, 조직심리학자, 통계학자 등이 참여하여 4년간 구글 내 200개 팀의 특성을 분석한 방대한 실험이다. 연구팀이 가정했던 초반의 분석은 예상을 빗나갔다. 실험에 참가한 팀원들의 학력과 경력, 사적인 관계성, 개인 성격유형, 취미와 관심사 등 일반적인 변수를 대입해 팀 성공의 요인을 찾으려 했으나 일관된 요소를 찾아내는 데 실패하고 만다.”

“생산성이 높은 팀에서 공통적으로 발견된 요소는 전혀 예상하지 못했던 의외의 요소였다. 남의 말을 끊지 않고 끝까지 경청하는 타인에 대한 배려, 상대방의 비언어적 신호를 세심히 감지하는 사회적 감수성, 두 가지였다.”

“하버드대의 에이미 에드먼슨 교수에 의하면, 심리적 안정감은 구성원들의 능동성, 적극성을 유지하는 회복탄력성(Resilience)의 원천이 된다고 했다. 이는 실패의 책임을 담당자 개인에게서 밝혀내는 평가방식에서 벗어날 때 가능한 일이라고 보았다.”

“흥미롭게도 이 실험 결과 역시 예상을 빗나갔다. 직원들은 우수한 업무 능력을 가진 리더보다 1대1 미팅을 통해 직원의 비전과 경력관리에 관심을 주는 리더를 선호했다. 또한 권한을 위임하고 시시콜콜한 문제를 따지지 않으며 직원의 성공과 행복에 관심을 가지는 리더를 선호했다. 이러한 일련의 실험을 통해 구글이 최종적으로 결론 내린 리더십의 8개 항목(Google Rules)에서 ‘업무 능력’은 가장 하위의 덕목이었고, 부하 직원에 대한 코칭과 위임, 관심과 소통, 지원과 배려 등의 이른바 ‘인간적인 덕목’들이 상위를 이루었다.”

“몇 개월 후 당황스러운 일이 불거졌다. 내가 선택한 A 안으로 인해 프로젝트는 큰 실패로 끝났다. B 안이 맞는 방향이었다. 나의 판단은 틀린 것이었고 조직에도 민폐를 끼치게 되었다.”

“실수와 실패가 권장될 필요는 없지만 그냥 넘어갈 일도 아니다. 질책하고 책임을 추궁하는 것 역시 최상은 아니다. 어떻게든 문제를 파악하고 개선하는 것이 핵심이다. 만약 자연스러운 분위기에서 공론화할 수 있는 방법이 있다면 개인과 조직은 성장을 거듭할 것이 분명하다. 조직의 인간미는 온정주의를 뜻함이 아니라 ‘인간 중심’의 관점을 말한다.”

“그에 의하면 “현대사회 항공 분야의 모든 지식과 매뉴얼은 누군가의 비행기가 추락했기에 존재하는 것”이라고 한다. 수많은 추락사고가 현재의 최적화된 안전체계를 만들어 냈다는 역설이다. 이렇듯 실패를 통해 배우고자 하는 자세를 영국의 칼럼니스트 매슈 사이드는 ‘블랙박스 씽킹(Black Box Thinking)’이라 명명했다.”

“실패를 용납하지 않는 조직에서 건강한 조직문화를 형성하겠다는 것은 불가능하다. 우리 모두는 실수를 통해 배우고 실패를 통해 성장한다. 학습과 성장을 위해 일부러 실패할 필요는 없다. 다만 실패를 수용하지 않는 조직은 미성숙할 뿐 아니라 조직문화 역시 즐겁지 않다.”

“우리가 조직생활을 하며 신입을 맞이하는 ‘온보딩’을 고민하면서도 정작 퇴사자를 어떻게 보낼 것인지 ‘오프보딩(Off-boarding)’에 대해선 소홀히 한다. 퇴사자는 조직에 문제가 있다고 확신하기에 퇴사를 결정한 사람들이다. 그들의 말이 모두 맞는 것은 아니지만 조직은 그 얘기를 반드시 듣고 학습해야 한다.”

“지금까지의 사례를 보며 ‘역시 선진국은 수평적이고 자유로워!’라고 생각한다면 그것은 일종의 오해라고 말하고 싶다. 단언하건대 그들은 비치는 이미지와 달리 우리네 조직보다 더 위계적이고 수직적인 특성이 있다. 인간적으로는 인격적이나 업무적으로는 냉혹하다.”

“위계가 강한 조직임에도 마치 수평적 조직처럼 쉽게 비치는 이유는, 업무를 수직적으로 수행하면서도 관계가 인격적인 까닭에 있을 것이다. 슈퍼바이저는 슈퍼바이지의 생명줄을 쥐고 있지만 그 둘은 격 없이 다양한 주제를 토론하고, 고민을 나누며, 매사를 공유하는 것이 일반적이다.”

“그런 일이 종종 생깁니다. 계획에는 없지만 우리 팀원 중 누군가는 꼭 해야 하는 중요한 일일 수도 있습니다. 꼭 필요한 일인데도 선택의 여지가 없다면 누군가가 일을 하도록 저는 결정을 내릴 수밖에 없습니다. 그리고 그 일의 의미를 담당자가 납득하도록 슈퍼비전을 통해 충분하게 설명하려고 노력합니다.”

“이 사례만 보더라도 조직의 위계 자체가 조직문화의 장애요인으로 직결되지 않는다. 위계 중심의 수직적 조직이라는 이유로 건강한 조직문화가 불가능한 것은 아니다. 위계냐 역할이냐 혹은 수직이냐 수평이냐의 문제를 넘어 구성원들의 관계 맺음이 인격적인지 여부를 점검하는 일이 더 유의미한 일이 아닐까 한다.”

“우리는 미팅을 위해 미팅을 하는 것이 아니다. 부서를 나누기 위해 부서를 나눈 것은 아니다. 위계를 위해 위계를 설계한 것은 아니다. 유의미한 성취와 생산을 위해 서로가 어떻게 소통하고 협업하며 도움을 주고받을지를 구조화한 것이다.”

“퀵서비스 노동자, 대형화물 트럭기사, 정수기 점검요원, 보험설계사, 캐디, 대리기사 등 노동자인 듯 보이지만 알고 보면 개인사업자들이고, 사장님으로 부르자니 어색한 그들, 바로 ‘긱 노동자(Gig Worker)’들이다.”

“기성조직이 직면해야 하는 더 큰 문제는 바로 이점이다. 긱 노동의 인권과 복지에 관한 문제가 사회적으로 심각함에도 불구하고 젊은이들의 사이에서 자발적 긱 노동자가 점차 늘고 있다는 기이한 현상이다. 탈조직화의 본격적인 시대가 왔다.”

“어떤 조직에도 정규적으로 몸담지 않은 채, 두어 개의 조직에 번갈아 가며 출근하거나, 혹은 하고 싶은 일을 프로젝트 단위로 수행하며 조직에 소속되는 부담을 벗어 버리는 의도적 긱 노동자들, 조직의 선택을 기다리는 자들이 아니라 조직을 선택하는 ‘프로N잡러’의 출현이다.”

“이 집회의 운영 방식은 우리의 고정관념을 깬다. 이 대규모 집회의 전체 운영은 운영진들끼리 번갈아 가며 분담하고, 발언자 역시 자발적이고 자유롭게 선정된다. 어떠한 위계, 질서, 직책이 규정되어 존재하지 않는다. 오직 자발성에만 기초한 대규모의 집회가 1년 내내 성사되는 보기 드문 현상이다.”

“그렇다면 현실적인 조건과는 거리가 있더라도 자신이 기대한 바와 일치만 한다면 그 만족감은 오히려 커진다는 통계의 시사점을 고민해 볼 필요가 있지 않을까? 이 시사점을 기억한다면 ‘줄 것 없는 조직’이라 해서 ‘경쟁력이 없는 조직’이 되는 것은 아니다.”

“누군가 실제로 해본 경험의 제시는 꽤 효과적이었다. 차갑게 쓰인 ‘객관적 경고’보다 친근한 ‘주관적 경험’의 공유가 사람들의 행동과 문화를 자연스럽게 바꿔 내기에 더 좋은 접근임을 나타내는 사례다.”

“강의를 하며 중간중간에 의도적으로 참가자들에게 질문을 던지거나 토론을 부치는 일은 이런 면에서 중요하다. 지식의 내재화를 위해 이 ‘비효율적인 과정’은 절대 대충해서는 안 되는 필수적인 과정이다. 만일 강사가 매너리즘에 빠지면 이 ‘성가신 과정’을 생략하게 된다. 인내심이 실종된 단계다.”

“조직에서 제도, 규칙 등 가시적인 기준들은 대부분 결론에 해당하는 것들이다. 같은 결론이라도 실무자들과 함께 해답을 찾아가기 위한 ‘성가신’ 과정을 조직이 감수하지 않겠다면 제도는 작동을 멈추고 문화는 정착되기 어려우며 새롭게 합류하는 사람들 역시 받아들이기 힘든 낯선 것이 된다. 과정을 함께 경험하기 위한 인내심은 그래서 중요하다.”

“과정 자체가 주는 의미는 조직에서도 중요하다. 가령, 생각이 분명히 정리돼서 토론을 하는 것이 아니라, 토론을 하다 보면 서서히 생각이 정리되고 아이디어가 도출되는 원리다. 그저 정답만을 주고받는 식이라면 조직원의 진정한 성장은 요원할 수밖에 없다.”

“병원이나 한의원에서 노인 환자가 문진을 받을 때 자주 들리는 대화다. “어르신, 왜 이제 오셨어요?”라는 의사들의 말. 고령의 환자들은 자신의 질병을 자연스러운 노화의 일환이라고 생각하며 당연하게 여기므로 병원을 서둘러 방문하지 않는다.”

“사실 현대 조직에서 바쁨이란 몸이 바쁜 것이라기보단 머리가 복잡하고 마음이 힘든 상태라 할 수 있다.”

“뇌과학의 선구자 이시형 박사는 《쉬어도 피곤한 사람들》을 통해 “한국인이 유독 피곤한 이유는 ‘뇌 피로’에 취약하기 때문”이라 강조했다. 특히, 억지로 일할 때, 오래 일할 때, 쫓기며 일할 때 등 몇 개의 유형이 뇌 피로의 원인으로 지목된다.”

“최근 영국, 호주, 미국 출장에서 내가 방문했던 시민단체, 지역재단, 사회복지시설 등 사회의 공공서비스를 감당하는 곳들은, 구성원들의 소진예방과 회복을 위해 조직 차원의 마음챙김 프로그램을 나름의 방식대로 운영하고 있었다. 이들의 사례를 확인한 결과, 일과시간 중 명상이나 음악감상 등 이완의 시간 운영, 직원 상담소의 운영, 내밀한 시간을 개인적으로 가질 수 있는 ‘고독의 방’ 설치, 소진된 직원을 돕는 전담부서의 운영 등 그 형태와 방식은 상당히 다양했다.”

“노인들이 자신의 질병을 대수롭지 않게 여겨서는 안 되듯이, 이 영역의 종사자들이 자신의 고통을 당연한 것으로 받아들여서는 안 된다는 조직의 관심이 있어야 한다. 어떤 정형화된 특정 프로그램을 고민하기에 앞서 구성원들의 마음을 조직적으로 챙기겠다는 조직의 의지가 더 중요한 이유는 이 때문이다. ‘어떤 프로그램을 제공할까’보다 ‘마음을 어떻게 챙겨야 할까’의 질문이 선행되어야 할 시점이다.”

“구성원들의 피로감을 덜어 주고자 조직은 운영체계를 정비한다. 체계화된 운영을 통해 구성원들은 안정감을 기대하지만 예상치 못한 부작용이 뒤따른다. 체계적 운영을 통해 기대했던 안정감 대신 오히려 피로감이 증가되는 현상이다. 즉, 똑같은 일을 반복함으로써 야기되는 뇌 피로다.”

“저렴한 음반보다는 비싼 공연이 인기인 가심비(價心比) 현상은, 음반을 ‘소유’하는 것보다 공연을 ‘체험’하려는 경험구매(Experiential Purchase)의 성향으로 이해되며, 이 역시 과거의 고정관념 차원에서는 뭔가 거꾸로 된 모습에 가깝다.”

“진정한 쉼과 휴식이란 남이 좋다는 것을 그대로 따라 하는 것이 아니라, 오히려 자신이 해왔던 경험과 전혀 상관없는 다른 경험에 가깝다. 반복된 일상에서 벗어나 상반된 경험을 해보는 일, 이것이 뇌 피로에서 벗어나기 위한 적극적 행위다. 적당히 새로운 경험은 낮은 수준의 긴장감을 제공한다. 설렘과 같은 감정이다.”

“자신의 직업과 상반된 색다른 취미를 갖는다는 것은 그저 스트레스를 해소하는 여가의 의미만이 아니다. 자신의 업무에 신선한 의미를 불어넣어 주는 동시에 업무의 혁신을 가능하게 해주는 덤도 있다. 어찌 됐건 중요한 것은 ‘약간의 다른 경험’이다.”

“이렇듯 ‘뇌의 신경망에 새로운 변화를 만들어내는 행위’를 뇌과학에서는 ‘학습(Learning)’이라 정의한다. (…) 그러므로 일상에서 뇌 피로를 푸는 적극적 방법은 ‘무언가를 배우고 익혀 뇌에 새로운 자극을 주는 행위’라고 해석할 수 있다.”

“그러나 학습이 또 하나의 추가된 업무가 되지 않기 위해 교육학에서 제시하는 ‘COP(Community of Practice)’ 등의 방식을 고려할 필요가 있다. (…) 학습의 주제 선정, 운영 방식 등이 자발적으로 이루어진다는 특징을 가지고 있다.”

“만일 이러한 학습모임이 자발적이고 자연스럽게 형성되는 것만 확실하다면, 다시 말해 제도와 규칙으로 강제하지만 않는다면 조직은 젊은 세대를 수용할 폭이 지금보다 훨씬 넓어지는 동시에 학습을 통해 행복하고 건강한 조직문화의 형성을 기대해 볼 수 있다.”

“소통에 대한 문제도 물론 있다. 재택근무를 먼저 실시했던 조직들이 공통적으로 조언하는 사항은 ‘문화적으로 준비되어 있지 않고 시스템으로만 시행하면 더 불편해지는 상황이 될 것’이라는 지점이다. 실례로, 재택근무를 하게 되면 소통을 위해 화상통화 등이 불가피한데 이것이 익숙하지 않다면, 화상통화도 하면서 다시 출근도 해야 하는 이중고가 발생한다는 것이다.”

“그러므로 워라밸의 핵심은 자신이 일하고 싶으면 야근할 수도 있고, 그것이 아니라면 빨리 퇴근할 수도 있는 자율과 책임, 그리고 의사결정의 문제로 귀결된다. 무엇을 원하는지의 욕구는 조직마다 같지 않다.”

“이러한 이유로, 워라밸이란 개인이 요령껏 알아서 잘 쉬는 개인 차원의 문제가 아니라 조직 차원의 이슈이다. 조직이 획일적 기준과 제도를 결정해 선언하는 방식보다 워라밸을 함께 만들어 가는 과정이 중요하다. 이 과정을 통해 워라밸을 자기식으로 형성할 수 있는 공통의 경험이 형성된다. 워라밸을 실시해도 흔들리지 않는 조직은 이러한 문화형성의 원리로 접근하는 조직이다.”

“어느 장소에서 일하는가의 문제, 어떤 방식으로 조직에 알리는가의 문제, 조직에서 구성원들이 원하는 요소는 궁극적으로 무엇인가의 문제, 이 모든 것을 누가 결정하고 책임지는가의 문제 등이 고려될 때, 구성원들이 환영하는 워라밸, 조직에도 해가 없는 워라밸이 가능해질 것이다.”

“일터에서의 행복이나 만족은 첫째, 큰 것 한방보다는 작지만 흐뭇한 일들이 연속될 때, 둘째, 외부요인에서 기인한 것이 아니라 내적인 행복감과 내적인 만족감이 충만할 때라는 조건과 연관된 것으로 보인다.”

“어머님, 아버님, 이렇게 요구사항이 많으신 점 다 이해합니다. 근데 평소에 제가 학교 소식 전해드릴 때는 별 반응을 안 하시다가, 조금 잘못하는 일이다 싶으면 문자나 전화를 밤낮 가리지 않고 보내십니다. 못할 때만 나무라지 마시고 잘할 때는 잘한다고 격려 부탁드려도 될까요?”

“사실 조직생활에서 겪는 좌절감은 의외로 큰 실패에 원인이 있지 않다. 주어진 일을 열심히 했는데도 상사가 당연하다는 듯이 쳐다볼 때 느껴지는 좌절감이 사업의 실패에서 맛보는 좌절감보다 오히려 더 크다. 특히 공익을 위하는 집단일수록 구성원들은 신념으로 일하는 특성이 있어 그 인정욕구는 더 크기 마련이다.”

“이런 면에서 보면 조직원들이 일상에서 가장 흔하게 접할 수 있는 작은 성취는 ‘누군가의 인정’일 것이다. 이것은 업무적 성취처럼 긴 시간을 요하지 않는다. 특히 상사의 긍정적 피드백은 단순한 기교가 아니라 존재감에 대한 인정이자 일의 의미부여를 또 다른 측면에서 가능하게 만드는 좋은 촉진제가 된다.”

“유능함이라는 한 가지 기준만으로 받는 칭찬은 마치 동의하지 않은 기준에 의한 평가로 들렸을 법하다. 직원 저마다 가지고 있는 존재 가치가 있었음에도, 유능함이라는 유일한 기준에 모두 서열화가 되니 자존감도 떨어져 이직이 촉발되었던 것은 아닌지 안타까운 일이다.”

“메타인지란 1970년대 발달심리학자인 존 플라벨에 의해 만들어진 용어로, ‘자신이 무얼 알고 무얼 모르는지를 구분하는 능력’이다.”

“관리자들의 어려운 설명을 듣고도 이해가 안 가는 구성원들이 점점 많아질 때 늘려야 할 조직의 역할은 더 구체화된 교육 프로그램이라기보다, 각자의 시선에서 이해한 것을 동료들에게 설명해 볼 수 있는 기회의 제공이다.”

“신입이 관리자들에게 IT 기술과 트렌드를 알려 주는 ‘리버스 멘토링(Reverse Mentoring)’ 역시 해볼 만한 역할 놀이다. 즉, 후배가 선배의 멘토가 되는 ‘거꾸로 멘토링’이다. 1999년 제너럴일렉트릭(GE) CEO 잭 웰치가 영국 출장 중 말단직원으로부터 인터넷의 중요성에 대한 설명을 듣다 충격을 받은 이후 전사적으로 실시되었던 리버스 멘토링은 최근 IT 기술이 급변하고 세대 간의 갈등이 심화되면서 다시 주목받고 있다.”

“구찌의 CEO 마르코 비자리는 경영진 회의가 끝나면 곧바로 그림자 위원회에 참석한 후 동일한 안건을 젊은 세대가 어떤 관점으로 바라보는지 경청하여 최종 결정을 내린다고 한다. 구찌가 2017년부터 모피 사용을 전면 중단한 이유도 그림자 위원회의 조언 덕분이었다.”

“지금까지 살펴본 메타인지 관점의 다채로운 활동을 달리 표현하자면 의사결정의 위임이 아닐까 한다. 많은 사람들이 의사결정의 위임을 제도적으로만 사고하는지 모르나 지금 말하는 것은 ‘위임전결규칙’과 같은 위계상의 결재 권한을 말하는 것이 아니다. 의사를 존중하며 의견을 경청하는 기회를 자주 만드는 것이 핵심이다.”

“노동이 활동이 되려면 자신의 노동에 활동적 의미를 스스로 부여할 때 가능해진다. ‘의미를 가지고 일하라, 보람을 느끼며 일하라’는 말은 고된 노동을 정신승리로 이겨 내라는 말처럼 들린다. 노동의 숭고함은 위대하지만 노동이 활동으로 승화되려면 그 이유를 스스로 찾을 수 있을 때 가능하므로 조직은 이 과정을 도와야 한다.”

“어느 순간부터 차가운 조직의 언어를 표준인 것처럼 여기는 사회 분위기가 있는 듯하다. 사람들과의 공감대 형성보다는 사실관계가 중요시되며 과정의 동참보다는 결과를 홍보하는 데 주력하고 있는 느낌이다. 친절한 말투와 예쁜 디자인으로 장식되어도 본질은 같다.”

“이 장면을 보며 내가 터득한 교훈은 이것이다. 상대방을 훈련시키겠다면, 상대방을 변화시키겠다면, 상대방을 성장시키겠다면, ‘기다려야 한다’는 사실이다. 상대방이 좋은 행동을 할 때까지 기다렸다가 좋은 행동이 보이면 긍정의 피드백을 통해 내면의 변화를 촉진시킨다.”

“표면적으로는 딱히 흠잡기가 어려우나 그렇다고 편한 대화는 아니라는 얘기가 주를 이룬다. 늘 옳은 말을 하고자 노력하고, 항상 의미를 추구하며, 나름의 원칙으로 정답을 고심하니 끼어들 틈을 찾기란 어렵다. “맞는 말을 했을 뿐인데 왜 기분 나빠하는지 모르겠다”는 선배 관리자들의 말 속에서, 즐거움이 사라진 대화의 원인이 당위와 당위의 대립임을 짐작해 볼 수 있다.”

“1999년부터 CNN, BBC 등 유수 언론사의 앵커를 역임해 온 셀레스트 헤들리는 현대인의 대화에서 가장 큰 문제가 ‘질문이 없는 현상’이라고 지적했다. 질문을 한다는 의미는 자기 입장을 강변하는 것이 아니라 상대방이 가진 욕구에 대해 관심을 표명하는 좋은 시도라는 것이다.”

“논리와 당위로 채워진 대화는 단정과 지적으로 전해진다. 듣는 입장에서는 적절한 조언을 받았다는 생각이 들지 않고 자기 말을 부정당하는 느낌을 갖기 쉽다. 선배는 답을 주고 싶었을 뿐인데 듣는 이는 자기 존재가 부정당한다고 느낀다. 질문이 실종된 조직의 흔한 민낯이다.”

“일부 조직에서 ‘상사가 너무 질문만 하니 차라리 답을 말해 달라’는 호소가 들린다. 표면적으로 대화와 질문이 많은 듯 보이지만 막상 모든 결정을 윗선에서 해왔다면 구성원들은 회의감을 갖고 입을 더 닫게 될 것이다. 답을 정해 놓고 유도하는 것이 아니라 의견을 듣기 위해 물어야 하지 않을까?”

“팀 빌딩에서도 이 법칙은 적용된다. 무언가의 분발을 바랄 때, “당신 이거 했어? 당신 어떻게 책임질 거야?”라는 주어보다는, “우리 이거 어떻게 됐죠? 우리 어떻게 할 수 있을까요?”라는 주어의 전환은 팀워크를 형성하는 좋은 질문이 된다.”

“이런 이유로 조직체계에서 직상위자를 뜻하는 슈퍼바이저(Supervisor)와 상대적 개념의 직하위자인 나(Supervisee)와의 대화는 조직운영의 기본 위계로 존재한다. 우리는 이 둘의 대화를 슈퍼비전(Supervision)이라 부르고 있다. 상황에 따라 멘토링의 형태가 될 수도 있고 코칭의 방식을 사용할 수도 있겠으나 많은 조직들이 슈퍼비전을 하나의 원리로서 중요시하는 이유는 ‘수직·수평의 조직형태를 떠나 위아래가 서로 질문하며 일상의 대화를 이어 갈 수 있다면 얼마나 좋을까’라는 소박하면서도 어려운 숙제를 해결하기 위해서다.”

“19세기 영미권에서는 자선조직협회(Charity Organization Society)의 구호활동이 활발해지며 가정방문을 통해 복지서비스를 제공하는 우애방문원(Friendly Visitor)들의 활동이 많아졌다. 이때 자원봉사자인 우애방문원에 대한 훈련과 관리의 필요성이 제기되며 슈퍼비전이 처음으로 시작되었다.”

“특히나 공익을 추구하는 조직이라면 슈퍼비전의 중요성은 커질 수밖에 없다. 공익을 실천하는 활동은 추상 수준이 높아 목적과 방향이 광범위하며, 사람들의 참여로 협의와 조정과정이 중시되고, 결과를 성과로 설명해 낼 때의 난해함이 항상 존재한다. 한마디로 모든 것을 객관화, 가시화, 명문화할 수 없다.”

“그러므로 슈퍼비전은 정형화된 프로그램에 갇혀서는 안 되고 조직의 수직적 위계와 같은 조직체계를 부드럽게 작동시키는 문화적 요소로 고려되어야 한다.”

“조직의 체계화를 통해 우리가 얻고자 하는 결과란 제도의 설치를 통한 통제가 아니라, 구성원 하나하나의 잠재력이 발휘될 수 있도록 소통을 자연스럽게 시도하는 일에 가깝다. 가르치는 것이 아니라 스스로 깨닫도록 돕는 조직이 건강하다.”

“그런데 이 방식은 과거의 시민단체나 소규모 NGO들의 문화를 연상시킨다. 특별한 위계나 분명한 부서가 없던 시절, 마치 ‘전원 공격 전원 수비’라는 비유처럼, 업무와 필요에 따라 서로를 유연하게 도왔던 협업문화다. 이러한 ‘무체계(Disorganization)’는 과거의 구습으로 항상 지목되어 왔지만 작금의 기업들은 이 무체계를 다시 적용하고 있다.”

“사람들 앞에서 그 인디언이 자기소개를 하는데 자기의 조상이 누구인지, 그리고 관련된 조상들은 누구인지, 그들이 어디서 살고 어떻게 살았는지를 설명하며 이 모든 것이 나의 일부가 되었다고 45분에 걸쳐 자기소개를 했다. 흔히 강의장에서 자기소개를 부탁하면 대부분의 공통된 패턴은 조직명과 타이틀이 전부이다. “저는 ○○기관의 ○○ 팀장, 아무개입니다”라는 식이다.”

“가령 사회의 공공서비스를 감당하는 비영리조직에서의 정체성 문제는 사회적으로 오래된 이슈다. 사업을 양적으로 늘려야 하면서도 궁극적으로는 이런 사업들이 사라지는 것이 사회발전임이므로 조직 구성원들의 역할갈등(Role conflict)은 상존한다.”

“만약 당근도 채찍도 통하지 않는 조직이 있다면 우리는 무엇을 해야 하나? 무기력과 권태, 무거래와 견제, 냉소와 패거리의 사내정치가 그득한 조직에서 우리는 제도를 정비하고 보상을 고심해야 하는가? 조직이 잃어버린 것이 무엇인가? 본질적 문제가 무엇인지 다시 고민할 필요가 있다.”

“우리는 어디에서 와서 어디로 가는 사람들인가. 그 안에서 내가 담당한 업무는 어떤 연결고리가 있는가. 모든 결과물은 어떤 미래를 보여 줄 것인가. 이 근원적 질문이 조직 내에 습관화되어 있다면 정체성에 대한 고민은 차차 해소되며 조직은 구성원들의 능동성을 기대할 수 있다. 그렇지 않다면 조직은 개인을 강제하고 통제하는 선택을 하기 쉽다.”

“‘내가 알아서 할지, 시키는 것만 할지, 이것을 어떤 기준으로 구분해야 할지’의 질문은 ‘과연 나는 뭐 하는 사람이며 이 조직에서 어떤 존재 가치가 있는지’의 심각한 고민으로 연결된다. 이를 위해 조직이 할 일은, 이 조직에 어떠한 기대감으로 들어왔는지 경청하며, ‘조직과 개인의 교집합을 넓혀 가는 일’일 것이다.”

“리더의 모든 언행은 조직문화의 강력한 재료가 된다. 우리 조직의 ‘리더가 사람을 어떻게 설득하는가’ ‘리더가 퇴사자를 어떻게 보내는가’ ‘리더가 갈등을 어떻게 풀어 가는가’를 보며 조직원들은 부지불식간에 영향을 받는다. 제도나 규칙에 얽매이지 않으며 자연스럽게 조직문화를 형성하고자 할 때 리더의 ‘정서적 전염’은 제일 중요한 변수가 된다.”

“사실은 지금 처음 공개하는 것은 아닙니다. 몇 년 전에도 한 번 시도했는데 그때는 아무도 관심을 안 가지더라고요. 근데 지금은 금방 공론화가 돼요.”

“사회의 모든 것을 법 제도로 규정하려 들 때 사회는 통제되고 사람들은 답답함을 호소하며 불행해진다. 미투운동 역시 특정한 법이 통과되어서 활성화된 것은 아니다. 사회적 감수성이 과거에 비해 민감해진 탓으로, 약자의 호소를 경청하려는 이른바 ‘사회적 관심’의 증가가 하나의 요인일 것이다.”

“안전, 보안 등 개인의 실수가 생명과 같은 중차대한 문제로 연결되는 것이라면 매뉴얼 등의 체계적인 제도적 접근이 적합하나, 추상 수준이 높은 목표성취를 위해 사람들의 상상력과 자발성, 능동성과 협업이 요구되는 일은 제도적 접근만으로 한계가 있다.”

“오직 사람만이 할 수 있는 일이란 정형화되지 않은 속성의 일이다. 추상 수준이 높고 모든 것을 가시적인 기준으로 명문화할 수 없는 속성이다. 동시에 인간미가 동원되는 일이며 일관되지 않은 예외가 있는 일이다. AI가 인간을 흉내 낼 수 없는 역할이다. 사회복지사라는 직업이 ‘사라지지 않을 직업’에 줄곧 선정되는 이유도 이와 연관되어 있다.”

“나의 질문은 이어진다. “여러분의 조직은 두 조직 중에서 어떤 형태를 닮아 있습니까?”라는 물음에 머뭇거리다가 대다수가 ‘6개월짜리 프로젝트팀을 닮아 있다’고 답한다. 그러면 6개월 뒤에 조직이 사라질 것을 기대하냐는 질문에는 물론 그렇지 않다고 모두 입을 모았다.”

“조직이 성장한다는 말은 경험해 보지 않은 것을 경험한다는 뜻이다. 하지만 모든 것을 다 경험할 수는 없기에 현장의 문제를 경험에 근거해 해결하기란 어렵다. 이때 우리는 무엇을 해야 하는가? 100년 가는 조직을 거론할 때 나온 요소가 막연한 개념이면서도 진짜 중요한 이유가 바로 여기에 있다.”

“조직 역시 그 모호하고 잡히지 않는 가상의 개념으로부터 만들어졌음이 분명하다. 보이는 것만 믿었다면 우리는 인류 최고의 발명품, ‘조직’을 만들지 못했을 것이다.”

“불분명해 보이지만 모호한 힘을 믿는 마음, 제도는 필요하지만 제도에 대한 의존으로부터 탈피하는 결단, 단정적 판단과 지시보다는 대화와 소통으로 서로를 세우며 해답을 찾아가는 유연한 협동, 이 모든 것을 희망을 가지고 바라보는 인내심, 이 모두가 우리의 조직에서 가장 소중한 것들이다.”

“조직에서 영원한 것은 업적, 제도, 성과가 아니라 서사(敍事)다. 누군가와 함께했던 스토리, 그때 나누었던 말과 행동, 그때의 분위기와 장면이다. 이처럼 소소한 기억의 생명력은 결코 죽지 않고 평생 우리 안에 존재한다.”

“발표자 중 어느 누구도 구성원들의 휴식과 재충전, 그들의 정신건강과 마음에 대해서는 얘기하지 않았다. 이들이 병들고 지치면 조직이 이룰 수 있는 것은 하나도 없을 것이다. 계획은 있되 쉼은 없고, 목표는 있지만 과정은 생략되고, 제도는 분명하지만 문화는 관심의 대상이 아닌 것 같았다.”

“결과물을 만들었다는 사실 자체가 전부는 아닐 것이다. 그 과정을 통해 누구나 결과물을 이해하고 질문하며 자기의 것처럼 말할 수 있어야 한다. 그렇지 않다면, 이제 비전을 만들었으니 조직문화도 좀 챙겨야겠다는 식의 분리된 사고가 개입된다. 모든 제도적 접근은 문화의 형성과 분리된 것이 아니다.”

“나는 이 책이 위의 대화처럼 당연한 것을 당연하게 여긴 나머지 가볍게 생각하는 경솔함을 경계하려고 했다. 즉 조직문화에 대해 몰라서 못 했던 것이 아니라 알면서도 할 수 없었던 이유를 설명하고자 했다.”

“언덕 저 너머에 오아시스가 있으며 그것이 얼마나 좋은지에 대해 알려 주고 끝내서는 안 되는 일이겠지만, 그 여정은 하나의 경로만 있는 것이 아니기에 지도를 참조하며 나만의 길을 찾는 ‘나 팀장’이 되어 이 책의 메시지를 받아들여 주기 바란다.”