온라인 오픈 프로그램(온오프):고액모금

“비영리단체가 스스로 선언한 철학과 가치를 지켜내고 발전시키기 위해 재원이라는 물적자원이 필수다. 그러나 비영리단체의 설립 요건인 ‘영리 추구 금지’가 함의하는 ‘배당금지의 요건’을 마치 비영리단체의 재원 확보 자체를 금지하는 식으로 오역하는 경우가 만연하다. 비영리를 풀이할 때, 돈을 벌지 말라는 부정적 해석이 아니라 공익을 추구하라는 적극적 시각으로 해석해야 온당하다. 선행을 하려면 그만큼의 돈이 필요하다. 비영리일수록 돈에 더 관심을 가져야 하는 정당한 이유다.”

“오늘날 많은 비영리단체가 정부·지자체의 보조금이나 프로젝트성 용역·위탁사업에 의존하고 있다. 안정적 보조금을 통해 다양한 사업을 매년 수행해도 단체가 성장하지 못하며 악순환에 빠지는 사례가 흔해졌다. (…) 조직에 기금이 부실하면 선한 활동도 뿌리 없는 나무가 된다. 프로젝트는 늘어나지만 그것을 실행할 ‘조직의 힘’이 항상 고민거리다.”

“기부금은 지금까지 제기된 문제적 상황을 해소할 수 있는 유일한 대안이다. 사업비 충당부터 조직의 인프라를 구축하기 위한 금액까지 용처가 자유로운 편이다. 지금 필요한 것은 개별적인 프로젝트를 키우는 일이 아니라 조직의 사명에 투자하도록 물의 흐름을 바꾸는 일이다. 비영리단체가 제공하는 궁극의 결과물은 프로그램이 아니라 ‘변화’이기 때문이다. 모금은 이 모든 것을 가능하게 만든다. 기부금은 모금이라는 촉매제가 가동될 때 기대할 수 있는 결과물이다.”

“그간 우리사회는 십시일반의 소액 참여를 미덕으로 여겨왔다. 대중의 참여는 항상 아름다웠고 승리적으로 평가되었다. 혹시 모를 고액기부자의 지나친 간섭과 그로 인해 불거질지도 모르는 편중된 운영은 경계의 대상이었다. 가진 자의 갑질에 시달려 왔던 우리사회의 역사와 정서가 고스란히 반영된 가슴 아픈 편견과 오해의 일부다.”

“철학이 빈곤한 사회의 모금이론은 자칫 돈 구하는 기법으로 치우치기 쉽다. 모금에 철학을 빼면 돈 버는 기술만 남는다. 경륜 없는 모금은 상술에 가깝고 전략 없는 모금은 강요를 닮아간다. 윤리 없는 모금은 영업으로 향하고 명분 없는 요청은 부탁으로 그친다. 저성장 시대에서 불황을 이기는 대안은 고액모금이다. 모금은 기술이 아니라 관계의 온도다.”

“‘가난한 자를 돕는 자선활동, 채러티’, ‘불특정한 누군가를 돕는 공익활동, 필란트로피’는 비슷하면서도 다른 개념으로, 국가의 사회문화적 맥락이 어떻게 자선문화에 기여하고, 또 어떻게 자선문화를 자극해 왔는지 보여주는 역사적 용례다.”

“흔히 필란트로피라고 하면 부자들의 기부나 거대 재단의 자선활동을 떠올리기 쉽지만, 그 진실한 개념은 더 깊은 곳에 있다. 필란트로피는 공동체를 위한 삶의 방식인 동시에 나눔으로 더 나은 사회를 만들고자 하는 인간적인 태도에 관계한다. 자선의 적극적 행위라 할 수 있는 자선활동, 자원봉사, 옹호활동, 교육과 조직화 등의 행위는 필란트로피의 실현을 위해 인류가 고안해 낸 대표적인 방법론이다.”

“자선의 구현을 위한 활동은 기부가 일반적인 듯하지만, 모금이라는 활동이 부재한 사회라면 기부활동 역시 발달하지 못한다. 필란트로피의 가치가 관념이 아닌 원리로 역동하는 현장이 고액모금의 현장이다. 필란트로피의 가치가 부재한 모금은 구걸이나 강탈에 가깝다. 모금의 실행에 앞서 필란트로피라는 거대담론을 이해하는 과정이 필수적인 이유다.”

“채러티의 개념이 제한적이라는 지적이 주목받은 최초의 시점은 1950년대였다. (…) 국제사회과학백과사전(IESS)은 1968년, charity 대신 philanthropy를 전면에 내세우는 사례를 남겼다.”

“기독교가 성화(聖化)와 사랑을 말할 때 유대교는 의로움(체다카)과 율법준수(미츠바)를 말했다. 기독교가 ‘신에게서 받은 은혜에 감사’를 말할 때 유대교는 ‘신이 주신 축복을 나눌 책임’을 말했다. 정리해 볼 때 기독교의 필란트로피가 사명(mission) 중심으로 발달했던 반면 유대교의 필란트로피는 정의(justice)를 중심으로 발달한다. 이들의 공통된 세계관은 종전까지 ‘주는 자’가 우월하고 ‘받는 자’가 열등하다는 의식을 송두리째 바꿔 버렸다. 기부를 한 자가 은혜를 입고 구원을 받게 되니 감사한 마음을 가져야 한다는 식으로 사고가 전환되어 ‘기부자경험 이론’으로 발달한다. 또한 재물이란 신이 잠시 맡겨놓는 것이라는 이들의 믿음이 윤리적 성찰로 발전하며 ‘청지기 정신(stewardship)’으로 구체화 되어 ‘기부윤리 이론’으로 발달한다.”

“디아스포라 공동체를 유지하고 자녀들의 교육을 위해 목돈을 기부하던 유대인들은 자연스럽게 고액모금에 관심을 갖게 되었다. 한편 사명의 동참과 봉사활동을 강조했던 기독교는 정기적으로 소액을 후원하는 대중모금에 중점이 있었다.”

“필란트로피는 이제 전 세계가 받아들이는 보편적 가치가 되었다. (…) 때론 자원봉사로 실천되었고 때론 옹호와 주창으로 실천되었으며 때론 자선으로 실천되었다. 모든 실천행위는 ‘삶에서 발생한 문제의 해결’에 그 취지가 있었다. (…) 여타의 방법론에 비해 자선이 특별하게 인식된 것은 그 파급력 덕분이었다. 자선은 사회를 지탱하는 사회적 자본의 연료와도 같다. 자선이 없는 사회공동체는 힘 있게 전진할 수 없다.”

“1636년, 미국에서 최초의 사립대학 New college가 설립되었다. 2년 후 존 하버드 목사의 유산기부가 대학 발전기금(John Havard’s Charitable Bequest)의 토대(foundation)가 되어 하버드대로 재창립한다. (…) 존 하버드 목사가 유증했던 779파운드(한화 약 20억원)의 기금은 2020년대에 이르러 500억 달러(한화 약 80조원) 이상으로 불어났다.”

“대중연설이 열리는 공터에서 모자를 돌려 동전을 걷었고, 지인들에게 서신을 보내 후원금을 요청하기도 했다. 초창기의 모금활동은 범사회적인 대중운동과 함께 모금의 경험이 사회적으로 축적되는 과도기였다. 그러나 그 시절의 모금이란 감정적 호소와 도덕적 의무감을 강조하는 울타리 안에 머무는 수준에 그쳤고 시민들은 조직되지 않은 익명의 존재들이었다.”

“오늘날 퓰리처상(The Pulitzer Prizes)로 유명한 그는 단 1달러만 기부해도 신문에 이름을 실어주는 획기적 모금방식을 고안해 폭발적인 호응을 끌어냈다. 모금캠페인에 참여했던 12만명의 기부자 상당수가 노동자, 이민자 등 서민층이었다.”

“그들은 부자들을 찾아가 ‘도움이 필요합니다’가 아니라 ‘당신의 재력을 사회적 선택에 투입해 달라’고 말했다.”

“대학들은 자신들의 노하우를 체계화하려고 노력했다. 모금활동의 기점과 종점이 예고된 캠페인(campaign) 개념을 접목하고, 모금목표액을 사전에 공표해 이목을 집중시키며, 기부자들을 개별적으로 관리하는 한편, 이를 전담해서 지원하는 전임자(fund-raiser)들을 채용했다. 그리곤 이러한 구조를 갖춘 방식을 fund-raising이라 명명했다. 곧 fund-raising은 ‘부자들의 의사결정을 설계하는 행위’로 정의되었다.”

“그 무렵의 고액모금이 비밀스런 접근을 유지했던 것과 달리 그는, 캠페인 초반엔 고액을 확보하는 내밀한 단계를 유지하다 어느 시점에서 대중적 캠페인으로 전환함으로써 캠페인의 성공가능성을 극대화하려고 했다. 이 시도는 고액모금 중 하나인 캐피탈 캠페인(Capital campaign)의 원리가 완벽히 구현된 역사적 사건과도 같았다.”

“Fund-raising은 권위에 의한 불가피한 동원이 아니라 자발적 참여를 중시하는 ‘게임체인저’였다. 기금(fund)은 일회성 자금이 아니라, 명확한 목적성과 지속성, 그리고 책임이 수반되는 자금이다. 아무 관계도 없는 이들에게 무분별하게 수금하는 방식은 이제 상상할 수조차 없었다.”

“필란트로피가 전면에 등장하는 ‘현대적 모금’이 열매로 영그는 시기가 다가오고 있었다. 관행에서 전략으로, 익명에서 관계로, 부탁에서 요청으로, 수혜에서 변화로의 대전환은 필란트로피라는 철학 위에 벌어진 일이었다.”

“카네기의 철학은 단회성 기부를 넘어 지속가능한 사회발전을 위한 투자적 개념으로 확장되었으며, 그 결과 장기적 변화를 추구하는 규모 있는 기금의 조성이 발전하게 되었다. 이는 일회성 기부와 사업비 지출로 기부금이 반복적으로 소진되는 문제를 막고, 원금을 보존한 채 영구적으로 운용함으로써 고액 모금의 핵심 전략 중 하나인 운용기금모금(Endowment fund fundraising)을 현장으로 끌어왔다.”

“그는 감정적 기부를 넘어 구조적인 사회변화에 초점을 맞추는 체계적 자선행위로 판도를 바꾸었다. 록펠러재단의 활동은 주로 개인 대상이었던 모금 방식을 기관모금(Institutional fundraising) 방식으로 전환했다. 또한 록펠러의 철학에 따라 일회성으로 기금을 소진하는 방식이 아니라 문제를 근본적으로 해결하기 위한 투자 관점의 기부금으로 설계하며 모금전략을 고도화했다.”

“1960년 NSFR(National Society of Fund Raisers, 모금가협회)의 발족은 기념비적인 발자취를 남긴다. (…) 이 움직임은 모금전문가(Professional fundraiser)라는 역할을 하나의 전문직종이자 매력적인 직업군으로 격상시키는 점화제가 되었다. 모금가는 이제 ‘기술직’이 아니라 ‘전문직’이었다.”

“과거의 관행을 답습하는 조직운영 방식, 모금가들의 경험 전수가 주류를 이루던 미국 비영리영역의 지식과 교수법은, 1960년대 비영리경영의 등장과 함께 더 이상 개인적 경험의 범주에 머물지 않고 정식 학문 영역으로 편입되는 전환기를 맞이하게 되었다.”

“특히 1960년대는 기부자와의 중장기적 관계관리를 상징하는 관계경작(Cultivation)의 개념이 정식화된 시기였다. 하롤드(Harold J. Seymour)의 ‘Designs for Fund-raising(1966)’이 ‘cultivation이 성공적인 기부요청의 핵심’임을 강조하며 관계 기반의 접근을 책으로 정리해 발표했다. (…) 그 결과 기부자의 관심사 파악→관계의 신뢰 축적→적절한 타이밍과 제안 설계→요청이라는 흐름이 표준처럼 퍼져나갔고, 모금의 모든 과정에 cultivation의 개념이 관여되었다.”

“이러한 시도는 전략적 모금과 데이터 기반 기부자 관리의 진전을 가져왔고, 1970년대에 이르러 고액 기부금을 선제적으로 개발하는 방식이 단순한 기법을 넘어 Major Gift Fundraising이라는 학문적 개념으로 확립되기에 이른다.”

“1907년 조선이 일본으로부터 독립하기 위해 갚아야 했던 외채를 위해 국민이 자발적으로 일어났던 국채보상운동은 우리사회 최초의 시민운동인 동시에 대중모금운동의 전신으로 평가할 수 있다.”

“2000년엔 새로운 바람이 불고 있었다. 모금에 사회변화가 강조되며 사회문제를 위한 구체적이고도 근원적인 해결, 모금 성과의 과학적 측정, 자산가들의 거액 기부 유행, 인터넷 모금의 본격화 등이 대두된 것이다. 특히 ‘빅벳필란트로피(Big bet philanthropy)’의 등장은 일대 혁신이었다.”

“격변기에서 비영리영역은 새로운 위기를 맞이하고 있다. 그 위기는 사회적 기부총량의 감소에 있지 않다. 돈이 흐르는 방향의 변화가 위기의 본질이다. 공적재원은 흔들리고, 기부는 더 직접적인 곳으로 이동하며, 신뢰는 더욱 까다로운 증명을 요구한다. (…) 이제 모금은 선택이 아니라 생존을 위한 인프라가 될 법하다.”

“원리는 형식을 넘어서는 힘이 있다. 모금의 역동을 알고자 한다면 형식이 아니라 원리를 볼 수 있어야 한다. 모금은 겉에서 보이듯 단순한 돈 모으기가 아니다. 원리적 측면의 모금이란 조직의 존재이유와 철학을 외부에 설득하는 작업에 가깝다. 리더가 얼마나 모아왔는지가 아니라 ‘요청이 가능한 조직’을 만들었는지가 중요하다. 그러므로 모금은 전사(全社) 차원의 이슈다.”

“현대의 서구사회에서 모금 개념은 기계적으로 돈을 징수하는 수금(collecting donation) 행위와 다르고 권위에 기반한 청구(assessment, 혹은 책정)와도 구분된다. Fundraising은 이슈를 제기하고(raise), 의제를 키우며(raise), 비전을 세움으로써(raise) 기금(fund)을 마련하는 종합과정이다. 기금(fund)이라는 말 역시 일회성, 소모성 재원이 아니라 목적성, 지속성, 책임성이 결합된 성격의 자금이다.”

“그렇다면 기금(fund)을 조성(raising)하는 fundraising의 가장 올바른 번역은 ‘모금’보다 ‘기금조성’에 가깝다. 서구의 fundraising을 한국사회에서 모금(募金)으로 번역한 순간부터 수금과 동일한 개념처럼 취급되는 혼동은 예견된 상황이었다. 모금(募金)이라는 용어를 직관적으로 볼 때 앞뒤 맥락은 보이지 않고 오로지 ‘돈 모으기’라는 행위적 뉘앙스만 짙다.”

“Fundraising을 모금(募金)으로 규정했던 번역의 실패는 ‘왜 모으는지, 누구에게 요청해야 하는지, 어떤 관계를 전제로 하는지’에 대한 문제의식을 빈약하게 만들었고, ‘다수의 사람들로부터 돈을 모집한다’라는 결과 행위만을 남겼다.”

“간명한 구조를 자랑하는 대중모금의 강한 생명력은 누구나 기획하고 실행하기 쉽다는 점에 있었다. 고대로부터 현재까지 살아남아 오늘까지 이르게 된 n분의 1의 모금활동, 대중모금은 참여자의 부담을 경감시키는 동시에 목표금액을 수월하게 달성하는 마법같은 힘이 있었다. (…) 기부자들이 기부하는 소액은 그냥 푼돈이 아니었다. 마음과 열망을 담은 지지의 표현이자 적극적인 참여의 의사였다.”

“19세기가 끝나갈 무렵 fund-raising이라는 신조어가 대학 등지에서 유행한다. 종전까지의 모금방식은 대중들에게 의무감을 강조하거나 감정에 호소하며 소액을 최대로 수집하는 방식이 전부였다. Collecting donation 등으로 불렸던 이 방식은 대학이나 병원과는 맞지 않았다. 특히 대규모의 발전기금(fund)이 필요했던 대학들은 주로 부자들을 공략하는 그들만의 비법을 가지고 있었다. 모금활동을 대외에 알리지 않은 채 부자들의 의사를 개별적으로 물으며 고액을 이끌어내는 이 행위를 그들은 조용한 간청(Quiet solicitation), 고액약정(Major subscription)이라는 이름으로 불렀다.”

“곧 fund-raising은 ‘부자들의 의사결정을 설계하는 행위’로 정의되었다. ‘기금조성’이라는 뉘앙스의 용어 fund-raising은 병원, 도서관, 교회로 급속히 퍼져나갔다. 목돈, 기금, 자본을 뜻하는 fund가 상징하는 바는 고액이었다. Fund-raising의 탄생은 기법 차원에서 머물던 고액모금에 정식 이름이 생긴 전례 없는 사건이었다.”

“모금(募金)이라는 용어를 직관적으로 볼 때 앞뒤 맥락은 보이지 않고 오로지 ‘돈 모으기’라는 행위적 뉘앙스만 짙다. 한국사회에서 fundraising을 모금(募金)으로 사용하기 시작한 역사는 일본에서 유래했다. 일본은 전후(戰後) 복지체계의 보완수단으로 모금(募金,ぼきん)이라는 개념을 민간에 정착시키려 애썼다. 정부 주도의 보조금을 민간에서 보완하기 위해 정부 차원의 재원인 ‘세금(稅金)’과 달리 ‘모금(募金)’으로 구분한 것이다. 이에 대한 상징적인 사례가 1947년 일본 공동모금회(中央共同募金会)의 출범이다. ‘국민 서로돕기 운동’이라는 이름으로 시작한 이 캠페인 덕택에 모금이라는 용어는 전국적인 유행어가 되었다.”

“한국은 이를 참고했고, 1990년대 후반 공동모금회법 제정으로 이어져 한국에서도 모금이라는 용어가 보편화된다. 성금 모으기, 의연금 모집, 구호금 조성 등의 표현이 점차 사라지고 모금이 그 자리를 차지했다. 애초부터 일본의 모금(募金)은 서구의 fundraising과는 완전히 다른 개념이었다. Fundraising을 모금(募金)으로 규정했던 번역의 실패는 ‘왜 모으는지, 누구에게 요청해야 하는지, 어떤 관계를 전제로 하는지’에 대한 문제의식을 빈약하게 만들었고, ‘다수의 사람들로부터 돈을 모집한다’라는 결과 행위만을 남겼다.”

“일본은 1998년 ‘NPO법’ 제정을 위시로 하여 모금(募金)에 의도적으로 fundraising(ファンドレイジング)을 병기하기 시작했다. 서구의 fundraising이 가진 전략적, 관계적, 고액 중심의 의미를 모금(募金)이라는 그릇에 담을 수 없다는 연구자들과 현장의 자각 때문이었다. (…) 이는 시민참여형 대중모금을 모금(募金)으로 표현하고, 전략형 고액모금을 fundraising으로 표기하는 방식이었다. (…) 이에 비해 한국은 ‘모금(募金)’이라는 용어 하나로 모든 것을 덮어버린 상태에 가깝다. 현재 한국에서 모금은 ‘돈을 모으는 형태의 모든 행위’를 총칭하는 개념이 되었고, fundraising의 전략적 의미는 희석되어 버렸다.”

“모금이 곧 대중모금(Grass root fundraising 혹은 Small-donor fundraising)과 동일시되는 사회적 분위기는 이러한 오역이 빚어낸 결과물이라 할 수 있다.”

“이 과정에서 기술과 이벤트가 강조되었고, 전략, 권한위임, 책임요청, 고액개발은 자연스럽게 퇴색되었다. (…) 이 현상은 누가 무엇을 잘못해서 생긴 과오가 아니라 언어가 사회를 다르게 가르쳐서 빚어진 결과였다.”

“고액모금은 주요한 기금(major gift, 혹은 major giving)을 ‘우선적으로 확보’하는 모금전략을 말한다. ‘주요한 기금’이란 다른 기부금에 긍정적 영향을 주는 기금이다. 긍정적 영향력은 아직 드러나지 않은 기부금을 촉발하는 힘을 상징한다. 이때 영향력은 고정된 금액이 아니라 상대적인 기준에 근거한다. (…) 모금목표액의 20~30% 이상의 금액을 ‘주요한 기금’으로 설정해 고액기부자를 먼저 개발한 후, 나머지 중소액 기부자들을 촉진하는 방식의 순서가 고액모금의 특징이며, 고액이라는 금액 기준이 얼마인가를 논하는 자체는 결정적 변수가 아니다.”

“대중모금의 ‘균등함’은 평등의 가치를 반영하지만, 때로는 상호작용 없이 획일적이고 일방적인 방식으로 표출되기도 한다. 반면 고액모금이 지향하는 ‘차등함’은 언뜻 차별처럼 들리지만, 개인의 특성과 상황을 고려한 맞춤형 접근과 쌍방향 소통을 가능케 한다. 그러므로 대중모금이 강한 힘을 발휘할 때가 언제인지, 그리고 그것이 가진 한계가 무엇인지에 대한 파악이 중요하다. 한계란 실패가 아니며 설계의 조건이다. 고액모금 역시 대중모금에 대한 완벽한 대안이 아니라 ‘다른 질문에 대한 답’에 가깝다.”

“20세기 중반 미국의 대학, 대학병원, 문화기관 등이 고액모금캠페인의 일환인 캐피탈 캠페인을 반복하면서 소수 고액기부자들의 참여가 전체 캠페인의 역동을 주도하고 성패를 좌우하는 현상을 지속적으로 확인하게 된다.”

“대중모금캠페인을 매년 성실하게 수행하고, 열심을 다해 소액기부자들을 관리하면 언젠가 소액기부자가 고액기부자로 전환될 것이라는 기대감은 이따금 실망으로 그치고 만다. (…) 소액기부자가 기부를 더 하려고 결심할 땐 액수를 높이지 않고 소액의 기부처를 늘리는 것이 현실이다. 고액기부자는 소액부터 기부하다 고액기부자가 된 것이 아니라 처음부터 고액을 기부했던 사람일 가능성이 크다.”

“기금을 균등하게 확보할 것인지, 차등적으로 확보할 것인지에 따라 대중모금과 고액모금은 각자의 길을 걸어왔다. 모금기관(모금가)이 이 둘을 전략적으로 선택하고 효과적으로 구사하기 위해 두 방식에 대해 온전히 이해할 수 있어야 한다. 어느 단체이든 대중모금만 하거나 고액모금만 하는 것은 건강하지 않다. 오히려 대중모금과 고액모금 각각에 어울리는 의제가 존재하며, 기부자들의 성향이나 모금 환경에 따라 전략적, 정책적으로 판단해야 한다.”

“대중모금이 수많은 기부자와의 느슨한 연결망을 전제로 한다면 고액모금은 한 사람에 전력을 기울이는 고밀도의 동반자 관계가 전제다. (…) 요컨대 대중모금은 B2P와 닮아있고 고액모금은 P2P와 흡사하다고 볼 수 있다. 대중모금이 단체와 기부자와의 역동이라면 고액모금은 모금가와 기부자와의 역동이다.”

“대중모금은 ‘프로세스의 게임’이라 외주(outsourcing)로 대행이 가능하다. (…) 그러나 ‘관계의 게임’이라 할 수 있는 고액모금업무는 규격화, 표준화, 정량화에 한계가 있어 기술로 대체하기 어렵고 외주로 해결할 수도 없다.”

“모금에 성과가 없다면 조직의 사명이 외부에 설득되지 않은 것으로 볼 수 있다. 조직의 사명이 모호하거나 사명을 둘러싼 조직적 합의가 미흡한 상황이면 모금도 움직이지 않는다. 부서 간의 협조나 조직 내부의 커뮤니케이션 역시 모금의 역동과 관계한다. 부서의 팀워크가 분절되고 이사회가 재정상황을 방관할 때 모금전략은 단조로워지고 성과를 기대할 수 없게 된다.”

“모금에 있어 무엇보다 가장 큰 변수는 ‘모금에 대해 조직의 리더가 가진 태도’, 다른 말로 가치관 요소다. 리더십이 사람과 자원을 한 방향으로 움직이는 힘이라면 모금은 이를 가장 노골적으로 드러내는 과업이다. (…) 리더의 모금관이 적극적인지, 소극적인지보다 얼마나 건강한 관점인지를 살펴봐야 한다. 리더의 언어는 ‘필요’가 아니라 ‘변화’여야 한다.”

“조직 전반의 책무가 리더에게 수렴되는 것처럼 모금업무의 최종 책임자는 결국 리더다. 모금은 기술이 아니라 리더의 책임이다. 기부자는 리더의 비전, 철학, 자세를 보며 기부에 관한 뜻을 키운다. (…) 고액기부자일수록 사업계획보다 리더에 집중한다. ‘이 조직을 이끄는 사람은 누구인가’라는 궁금증은 기부자라면 본능적으로 드는 의문 중 하나다.”

“할당을 채우기 위해 담당자들이 몰입하는 것은 하나같이 돌탑 가장 위에 얹힌 작은 돌에 연관된 일들이었다. 그곳엔 번뜩이는 아이디어와 팁, 기술과 전략이 있다. 돌탑의 최상단이다. 매년 모금 교육을 성실히 수강하고, 타 단체에서 효과가 있었다는 도구도 곧잘 따라 해봤지만, 이상하리만치 효과는 반짝하고 오래가지 못해 실망하기 일쑤다. 이 풍경이 반복되는 이유는 위의 돌들을 지탱하고 있는 아래의 주춧돌이 단단하지 않기 때문이다.”

“지금 모금 현장은 ‘왜, 무엇을, 누구와’보다는 ‘어떻게’로 그득하다. 모금 현장에 유용한 기술과 아이디어를 익히는 일은 생략할 수 없지만, 기술과 아이디어가 모금의 전부가 아니기에 항상 신중해야 한다. 고액모금이라면 더더욱 그렇다.”

“공익법인의 70% 이상은 모금에 예산과 인력을 투자하는 데 제약이 있는 소형 단체들이다. 그러나 소형 단체라고 해서 모금이 실패할 것이라 단정하는 통계는 없다. 다만 반짝이는 방식에 심취한 나머지 모금의 늪에서 헤어날 수 없는 상황이 진짜 문제라면 문제다. 예산과 인력이 취약한 작은 단체일수록 이러한 유혹에 쉽게 빠지는 일이 비일비재하다.”

“‘얼마를 요청할까?’라는 질문이 모금가들에겐 너무나 중요한 고민일지 모르나 이는 어디까지나 모금하는 쪽의 시각일 뿐이다. 기부자의 주된 의문은 ‘얼마를 기부할까’가 아니다. ‘왜 기부를 해야 하나’가 항상 먼저다.”

“사람의 선한 마음(Philanthropy)과 단체의 사명과의 교집합을 형성한 후 이를 실행하도록 개발(Development)함으로써 기부실현이라는 최종 목적지에 도달할 수 있다.”

“조직개발은 외부의 이해관계자와도 함께 성장하라는 목표를 겸하고 있다. 따라서 기부자도 조직의 한 부분으로 보면 개발의 대상을 외곽의 잠재기부자까지 포괄적으로 넓힐 수 있다는 이야기다. 조직학의 개발이 포괄적 개념을 수용할 때, 모금학에서 규정한 개발의 범주 역시 모금가와 기부자라는 쌍무적 관계에서 조직 전체라는 이해관계자의 광장으로 확장할 수 있게 된다.”

“사명은 조직의 존재이유를 선언한 문장이다. 비영리단체의 존재이유는 조직이 해결하고자 하는 문제를 선포한 최상위의 선언문이다. 문제가 없었다면 단체를 설립할 필요도 애초에 없었으므로 조직의 사명은 항상 ‘어떠한 문제를 해결할 것인가’에 대한 내용을 담고 있다. 이 부분은 이후 전개되는 모금활동에서 ‘왜 모금을 하려고 하는가’라는 질문과 강하게 밀착되며, 모금의 명분을 강하게 만들어주는 밑거름으로 기능한다.”

“사명은 보통 조직의 대상자, 조직이 추구하는 궁극의 목적, 조직이 채택한 주요한 실행을 한 문장 안에서 구성한다. 조직의 대상자는 ‘누구의 문제인가’라는 질문에서 찾아야 하는 답이다. 조직의 궁극적 목적은 ‘그들의 문제를 어디까지 해결할 것인가’라는 질문에서 찾아야 하는 답이다. 끝으로, 조직이 채택한 주요한 실행이란 ‘그 문제를 해결하기 위해 어떠한 실행을 하고 있는가’라는 질문에서 찾아야 하는 답이다.”

“비전(Vision statement)은 사명이 성취된 미래의 상(想)을 뜻한다. 사명에서 선언된 문제가 미래 시점에서 해결된다면 그 모습이 어떠할지 상상력과 통찰력에 기인해 예상한 묘사라 할 수 있다.”

“조직이 선언해야 하는 가치란 단지 회계적 투명성이 아니라 모금에 결부된 총체적인 도덕 원칙, 윤리 기준에 관한 내용으로 확장됨이 옳다. 조직은 가치에 관계된 원칙을 규정함으로써 대내적으로는 자긍심을 일깨우고 대외적으로는 신뢰도를 증진함으로써 모금캠페인의 정당성을 강화할 수 있다.”

“감당하려는 사명(Mission), 꿈꾸는 비전(Vision), 지키고자 하는 가치(Value)의 축약어 ‘MVV’는 조직의 근간을 떠받치는 핵심 선언문이자 모금명분서의 원재료다. 원재료의 품질이 좋지 않다면 외연화를 위한 가공에 아무리 많은 시간을 써도 조직의 역동으로 발현되지 않는다.”

“모금명분서는 전략적 관점에서 작성된 사회적 메시지인 동시에 무엇을 해결할 것인지를 담은 체계적 순서도다. 전략적 접근은 강한 명분을 만들고 사회를 향한 설득력을 강화한다. 모금명분서가 담고 있는 메시지를 사회적 선언으로 외연화(外延化)할 때 조직의 명분(名分)은 대의명분(大義名分)으로 거듭난다. 다른 한편으로, 사회적 메시지는 곧 조직 내부의 목소리이기도 하다. 이러한 면에서 모금명분서는 사회적 메시지를 구성원들에게 내재화(內在化)할 수 있는 좋은 매개물이다.”

“가장 현명한 방법은 이사회가 실무자가 아닌 ‘모금 리더십’으로서 역할하는 것이다. 모금 리더십은 조직의 기부문화를 조성하고, 기부자들의 역동을 리드하며, 기부가 일어나는 구조와 환경을 만드는 역할이다. 즉 기관의 사명, 신뢰, 관계를 확장하는 역할로서 모금에 기여하는 일이다.”

“어떤 단체의 이사장은 자신이 호스트가 되어 기부자를 위한 작은 파티를 기획했고 단 20명의 기부자만 초대했다. 단체에 대한 이사장의 메시지와 진정성을 가까이에서 경청한 기부자들은 파티가 마무리된 후 ‘내가 무엇을 해야 이 단체에 도움이 될지’를 먼저 물어 왔다. 이 다양한 역할들의 공통점은 이사들이 가장 ‘나다운’ 모습으로 모금에 참여하도록 한다는 점이다.”

“이처럼 외적보상과 내적보상이 이상적으로 어우러지며 상호작용하려면, 이사회를 기부금액, 소개한 기부자 수 등의 평가지표로 섣불리 정량화하려는 시도에 각별히 주의해야 한다. 정량적 관리 행위는 이사회를 움직이는 기본값인 내적보상을 와해시키기도 하고 외적보상에 더 의존하게 만드는 역풍을 자초하기도 한다.”

“비유하자면 거버넌스란 모금의 실험대이고 모금은 거버넌스의 무대라 할 수 있다. 모금은 조직의 여러 영역을 외부에 드러내는 기회다. 만일 거버넌스가 모금에 대해 준비되어 있지 않다면 모금의 문제점이 드러날 때 조직의 문제로 확대되기 쉽다.”

“거버넌스가 판단과 결정, 관리와 감독이라는 제한된 역할을 넘어 전략가, 자문가, 실행자의 역할을 자처할 때 캠페인은 꽃길로 향할 것임을 기대할 수 있다.”

“그러므로 조직의 거버넌스란 위계의 상층부에서 군림하며 조직의 권한만 휘두르는 자들이어선 곤란하다. 조직의 사명으로 무장한 상태에서 때로는 조언하고 때로는 기부하며 때로는 모금까지 감당하는 조직의 멀티 플레이어여야 한다.”

“주주의 stock이 ‘사회적 계약에 의한 소유권’을 상징한다면 이해관계자의 stake는 ‘개인 간의 약속에 의한 영향력’을 상징한다. 전자가 ‘증서에 명시된 권리’를 상징할 때 후자는 ‘증서가 없는 신뢰의 역할’을 상징한다. 따라서 stock이 조직의 ‘지분’을 뜻하는 반면 stake가 상징하는 바는 조직과 관련된 책임 의식, 주인 정신 등 일종의 ‘지분의식’에 비유할 수 있다.”

“첫째, 잠재기부자 탐색은 고액모금을 위한 실행 사이클을 작동시키는 점화장치이자 사이클 전체가 멈추지 않도록 움직이는 구동장치에 비유할 수 있다. (…) 둘째, 잠재기부자 탐색은 관계경작의 단계에 정밀한 데이터를 연달아 투입하며 관계경작의 성공률을 높이는 생산적인 역할을 한다. (…) 셋째, 잠재기부자 탐색을 통해 누가 더 기부 가능성이 있는 사람인지 우선순위를 매길 수 있으므로 단체의 시간, 인력, 예산을 전략적으로 배분할 수 있다. 넷째, 개별적인 잠재기부자를 위한 모금전략을 막연한 직감이 아니라 데이터 기반으로 전환할 수 있다.”

“대중모금에 익숙한 곳일수록 모금 메시지를 배포하고 이에 반응하는 사람을 잠재기부자로 설정하려는 습성이 강하다. 이는 대중모금의 방식으로 고액기부자를 찾으려는 전형적인 오류 중 하나다.”

“잠재기부자를 탐색하는 방향은 단체와 신뢰관계가 있는 사람들에서 시작하되 차차 외부에 있는 불특정한 대상으로 확대해나가는 것이 좋다. 이는 편의에 따른 선택이 아니라 기부가 신뢰의 깊이에 비례한다는 경험적 축적에서 비롯된 전략적 원칙이다.”

“이러한 지도를 만드는 이유 중 하나는, 멀리 떨어져 있는 이해관계자를 조직의 안쪽(inner circle)으로 끌어들이기 위함이다. 기부자가 조직의 내부로 진입할수록 기부의 성공확률도 정비례하기 때문이다.”

“조직이론의 이해관계자맵은 집단을 분류하는 반면, 도너맵은 개인을 분류한다. 고액모금은 집단이 아니라 그 집단 속의 개인을 대상으로 전개하는 과업이다. (…) 당장 기금 필요하다고 해서 캠페인 직전에 도너맵을 서둘러 만드는 것보다 이해관계자맵을 평소에 관리하다가 캠페인 착수 시점에서 도너맵으로 전환하는 것이 효과적이고 윤리적이다. 도너맵 자체는 모금성공의 보증수표가 아니다. 조직이 이해관계자를 대하는 평소의 관심이 시각적으로 나타난 결과일 뿐이다.”

“기부자의 기부능력을 단체가 나서서 끌어올릴 수는 없는 일이다. 기부자의 관심사를 바꾸는 것도 제한적이다. 그러나 관계성만큼은 단체가 능동적으로 개입할 수 있는 유일한 영역이다. 기부력은 기부를 위한 물리적 여건을 부여하고, 관심사는 기부의 내적 동력을 촉진하지만, 관계성은 이 모든 것을 현실화하는 촉매제이자 근본적 발판이다.”

“고액기부자들이 가진 각각의 배경, 가치관, 자산구조, 처한 상황 등은 모두 다르다. 동일한 투자자형 페르소나의 사람들이라도 어떤 사회적 의제를 선호하고 어떤 성장 환경을 가졌는지에 따라 자선을 위한 실천의 방식과 기대는 달라질 수밖에 없다. 고액모금은 고액기부자 모두를 ‘무명의 집단’이 아닌 ‘개별의 인격’으로 인지하고 그에 따른 분석과 자료를 뒷받침할 때 성립한다.”

“이러한 프로파일링을 기부자에게 적용할때는 크게 두 개의 목적이 있다. 그 첫 번째 목적은 대상에 대해 명확하게 ‘알기 위함’이고, 두 번째 목적은 알게 된 정보를 바탕으로 어떤 전략으로 기부자에게 다가갈지 ‘예측하고 판단하기 위함’이다. 프로파일링은 도너맵에서 도출된 후보군을 마지막으로 검증하고 정교화하는 작업이기도 하다. 도너맵이 없다면 누구를 프로파일링해야 할지 막막하게 된다.”

“정교한 프로파일링을 하든, 상황에 맞춘 간략한 프로파일링을 하든 정작 중요한 것은 완벽한 정보가 아니라 ‘단체가 다음 행동을 결정할 수 있을 만큼에 요구되는 탐색 정보’이어야 한다는 점이다. 프로파일링은 다음 단계로 나가는 것을 돕는 과정되어야 한다. 자료를 만드는 일로만 여겨져서는 안 된다.”

“도너맵이 잠재고액기부자의 가능성을 구조적으로 보여주는 지도라면, 핵심 후보군 리스트는 그 지도 위에서 조직이 실제로 움직이겠다고 선택한 대상만을 남긴다. (…) 이 리스트는 관계경작의 진행에 따라 지속적으로 수정되고 재정렬되기를 반복한다. 어떤 명단은 상위 순위로 올라오고, 어떤 명단은 잠시 보류되거나 리스트에서 빠질 수도 있다. 이러한 가변성은 리스트의 불완전함을 의미하는 것이 아니라, 살아 있는 실행 도구로서의 성격을 나타내는 대목이다.”

“고액모금에서 ‘누구에게 접근할 것인가(who)’만큼 중요한 것은 ‘누구를 통해 접근할 것인가(through whom)’이다. (…) 조력자는 막연히 사람을 이어주는 연결자가 아니라, 단체가 아직 확보하지 못한 신뢰를 대신 보유하고 있고, 그 신뢰를 잠재기부자에게 이전해 줄 수 있는 사람이라 할 수 있다.”

“잠재기부자 조사는 정보 축적의 단계이고, 경작은 관계의 시작 단계다. 열심히 프로파일링하고 잠재기부자 리스트를 만들었다 하더라도 이 중 누구도 관계경작 단계에 인입되지 않는다면, 이 자료들은 죽은 데이터에 머문다. 데이터가 쌓여도 관계가 시작되지 않는 상태가 지속되면 잠재기부자 조사를 지속할 동기조차 저하된다.”

“어느 정도 주기로, 몇 명의 잠재기부자를, 어떤 수준으로 프로파일링하고 기록해야 하는지 절대적인 조건은 없다. 각 단체의 상황을 반영하되 끊김이 없이 탐색을 진행하는 꾸준함이 핵심이다.”

“이 회의가 익숙해진 단체의 기관장은 ‘자, 오늘 새롭게 프로파일링한 기부자는 누구죠?’, ‘지난달에 올라온 세 명의 후보 중에 한 분과 관계경작이 시작되었네요. 나머지 두 명은 일단 리스트에 보관하고 다시 적당한 때를 지켜봅시다’를 언급하며 회의를 이끌어 간다.”

“모금과 마케팅의 차이점은, 모금의 목적이 상품이나 서비스의 판매가 아닌 단체의 사명실현이라는 점, 기부자는 서비스 대상자나 소비자가 아닌 함께 문제를 해결하고 변화를 만들어가는 공동체라는 점, 관계에 대한 상호 경작 없이 모금의 성립을 설명할 수 없다는 점 등이다. 고액모금이라면 이러한 특성은 더 확연하게 도드라진다.”

“일각의 단체들이 ‘모금을 잘 한다’는 함의에 대해 ‘적극적으로 기부를 요청하는 능력’으로 단순화하고 있다. 기부 요청이 모금가의 역량과 직결되는 요소임은 명백한 사실이다. 그러나 관계의 경작이 충분치 못한 상황에서의 요청은 무리 아니면 무례다.”

“복수의 글로벌 모금전문가들이 관계경작을 위한 최소한의 시간이 8개월에서 10개월 이상이라는 것에 동의하고 있다. 또한 관계의 진척을 위해 매월 1회 이상의 유의미한 접촉이 있어야 한다고 조언한다. (…) 유념할 것은 몇 개월의 시간이 적당한지 고민하는게 아니라 관계 경작을 위해 시간을 넉넉히 투입해야 한다는 사실 자체다. 횟수에 얽매이지 말고 ‘단체와 함께 하는 좋은 경험’을 선사하기 위해 노력해야 한다.”

“잠재고액기부자들과의 연간 터치포인트를 계획할 때, 계획의 약 70%는 단체의 연간 주요 일정과 리더의 공식 활동을 기준으로 사전에 구조화하여 설계할 수 있다. (…) 나머지 약 30%는 사전에 정해 두기 어려운 영역이다. 이는 기부자와의 1:1 관계 속에서 자연스럽게 발생하는 상황에 따라 유연하고 창의적으로 만들어지는 터치포인트를 의미한다. (…) 이러한 터치포인트는 계획표 위에 미리 올려둘 수는 없지만, 준비된 조직과 준비된 리더라면 관계를 한 단계 깊게 만들 수 있는 결정적인 계기와 다름없다.”

“‘이 단체가 돈만 원하는지’ 아니면 ‘나 자체를 원하는지’를 기부자들은 언제 알아챈다고 봐야 할까. 관계경작 중반을 넘어가는 단계에서 혹은 첫 기부금을 약정한 단계에서 알아채는 경우라는 진단이 현장의 중론이다. ‘기부금 전달식 할 때까지는 소통이 잦았습니다. 그런데 기부금 전달을 마치고 나니까 1년 동안 연락 한번 없네요. 그때 깨달았어요. 아, 나한텐 관심이 없고 내 돈이 필요했구나.’”

“L은 예전부터 알고 지내던 옛 친구와 10년 만에 연락이 닿았다. (…) 아쉽지만 다음을 기약하고 친구와 헤어져 귀가하던 L은 왠지 모르게 가슴 한구석에 답답함을 느꼈다. (…) 만남 내내 대화를 주도했던 친구와 달리 L은 자기 이야기를 꺼낼 기회가 없었던 것이다. 친구는 과거의 역경과 현재의 성공에 대해 쉴 새 없이 떠들어댔지만 정작 L에게는 별다른 질문을 던지지 않았다. 질문 없이 자신의 이야기를 풀어내는 것에만 급급했던 친구의 대화방식이 L이 느끼는 답답함의 원인이었다.”

“미팅을 마치고 기부자가 ‘오늘 제 이야기만 너무 한 것 같아 죄송합니다. 다음에는 기관장님이 더 하세요’라고 한다면 성공적인 미팅이다. (…) 관심어린 질문을 받지 못한 기부자는 본인이 존중받았다는 생각이 들지 않는다. 질문이 부재한 대화는 어느 순간 통보처럼 전해지고 만다.”

“기부자를 인터뷰한다는 뜻은 그들의 살아온 삶과 가치관, 철학에 관심을 두겠다는 의도다. 동시에 그들의 통찰과 지혜를 조직이 배우고 수렴하겠다는 의지의 표명이다. 기부자를 돈이 아닌 존재로 바라봐야 가능하다.”

“‘그 일이 선생님에게 얼마나 중대한 일이었는지 느껴집니다’, ‘방임 아동들에게 애틋함을 가지고 계시군요’ 등 기부자의 감정을 언어와 표정으로 돌려주고, 기부자의 언어를 그대로 사용하여 되돌려줌으로써 기부자의 의사를 존중하는 제스처를 보내는 행위가 공감의 실천에 속한다. 기부자가 말한 내용에 관한 ‘이성적 동의’가 아니라 ‘감정을 공유’하는 행위를 공감으로 본다면, 기부자의 말을 머리로 이해하는 상태를 넘어 ‘기부자의 감정에 함께 머무는 동행’이 필요하다.”

“T 사회복지재단의 본부장은 말주변이 부족하고 심지어 선천적인 질병으로 말을 더듬는 증상이 있다. 기부자의 의전에 있어 이 증상은 치명적인 단점처럼 보이기 쉽다. 그러나 모든 기부자에게 진실하고, 경청과 질문에 능하며, 본인 업무에 열정적인 본부장은 기부자들 사이에서 인기가 좋다. 행사장에서 기부자들이 앞다투어 자기 옆에 앉으라고 손짓할 만큼 누구나 함께 있고 싶어 하는 존재다.”

“기부자와의 대화에서 가장 먼저 점검해야 할 것은 말의 내용이 아니라, ‘자신을 어떤 위치에 두고 대화에 임하고 있는가’하는 태도다. 자신을 ‘을’의 위치에 놓는 위축된 자세와 말투는, 상대를 존중하기는커녕 오히려 불필요한 거리감을 만든다. (…) 대화 중 잠깐의 침묵이 생기더라도 긴장하지 말고 이 침묵이 어느 정도 흘러가게 놔둘 수 있어야 한다. (…) 말보다 태도에서 먼저 형성되는 것이 신뢰다.”

“기존 기부자들이 재기부할 확률이 신규 기부자가 첫 기부를 할 확률보다 높다는 통계는 이미 상식이 되었다. 한편, 관계의 깊이가 두 겹, 세 겹으로 강화된 기존 기부자들은 기부로 그치지 않고 본인의 경험, 지식, 네트워크 등 더 다양한 자원을 동원하여 적극적인 참여를 준비한다. 이렇게 기대감이 높은 기부자들에게 돈을 통해서만 참여하라고 권한다면, 기부자들이 줄 수 있는 가장 작은 부분만을 얻어낸 후 기뻐하는 과오를 저지르는 것이나 다르지 않다.”

“C가 운동의 중요성을 절감하며 난생 처음 헬스장 문을 열었을 때 그는 바짝 긴장해 있었다. (…) 그러던 C는 PT를 신청해야겠다고 마음먹었다. 코치들에 대한 고마움과 미안함이 뒤섞인 결심이었다. ‘오늘은 신청해야지’ 매일 생각하며 헬스장을 갔던 C는 1년이 지나도록 결국 PT를 신청하지 못했다. 왜였을까? 원인은 의외의 것에 있었다. 코치들이 PT를 권유한 적이 한 번도 없었던 것이다. (…) C는 늘 의지를 마음에 가지고 있었지만 정작 실행으로 옮길만한 결정적 계기를 접하지 못했기에 결국 아무 일도 일어나지 않았다.”

“고액모금 실행 사이클에서 모금 기여도가 가장 높으며, 모금가가 가장 많은 시간을 투입하는 단계가 무엇인지 질문하면 많은 비영리단체가 ‘기부 요청 단계’를 꼽는다. 그러나 고액모금 실행 사이클 전체에서 모금가가 기부요청에 투입하는 시간은 가장 적은 비중을 차지한다.”

“G 자선단체의 기관장은 R 기업의 오너와 첫 미팅을 가졌다. (…) 기관장은 ‘내가 또 언제 오너를 만날 수 있을까, 내가 찾아온 이유가 기부 때문이라는 것을 아실텐데 괜히 시간을 끌 필요가 있을까’라고 생각하며 첫 만남에서 기부요청을 하고 말았다. R 기업의 오너는 큰 자산가이며 자선성향이 높은 사람으로 알려져 있지만, 기관장의 요청에는 ‘제가 돈이 없어요’라는 답변으로 미팅을 마쳤다. 그리고 몇 달 뒤 이 R 기업의 오너가 타 단체에 수십억을 기부했다는 언론보도가 나왔다.”

“기관장이 ‘회장님, 오늘 만남 참 감사했습니다. 많이 배웠습니다. 앞으로 기관에 중요한 소식이 있을 때 전해드리고 좋은 행사가 있을 때 초대해도 괜찮으실지요? 자선에 관한 회장님의 통찰도 제가 자주 듣고 싶습니다’라고 마무리했다면 어땠을까?”

“기부자의 기부행위가 특별한 보람으로 돌아올 것이라는 확신, 기부를 위한 결정이 인생 최고의 선택이 될 것이라는 믿음, 병원의 비전실현에 있어 구체적인 보탬과 기여가 될 것이라는 기대와 함께 기부를 요청해야 제대로 된 요청이다. 기부자에게 주는 선물이나 서비스, 혜택을 지나치게 운운하며 기부를 유인하는 것은 기부자의 이번 기부가 특별한 가치를 담아내기엔 부족하다고 폄하하는 행태처럼 보이기 쉽다. 기부란 공익적 목적을 위한 자기 초월적 행위다.”

“기부요청은 관계경작의 결과로 따라오는 자연스러운 흐름이므로 관계의 단계, 역동, 기부자의 성향과 상황 등에 따라 예상보다 빨라질 수도 있고 예상보다 늦어질 수도 있다. 관계경작을 담당하는 사람이 그 시점을 판단할 수 있는 적임자여야 한다.”

“한때 ‘일단 나가라, 그리고 요청하라, 자신감을 가져라! 거절은 나에 대한 거절이 아니다! 거절당하면 다른 기부자를 찾으라!’라는 구호로 정신을 무장하던 때가 있었다. (…) 고액모금은 ‘일단 나가서 요청하자’는 식의 실행우선주의(action bias)와는 분명 거리가 있다.”

“로버트 페이튼(Robert L. Payton)은 ‘모금은 자금을 조달하는 것 이전에 공익을 위한 공동체적 참여를 조직하는 행위’로 정의했다. 즉, ‘모금이란 지금 당장 기부를 하든, 하지 않든, 나중에 하든, 얼마를 하든, 이 공동체를 이어가고 확대해 가는 지난한 여정’이라는 것이다.”

“거절에 대한 건강한 응대(Rejection management)의 핵심은 기부자로 하여금 ‘존중받았다’고 느끼게 하는 것이다. (…) 기부자의 거절 앞에서 모금가는 거절의 이유를 캐묻기보다 어디에서 다시 이 관계를 이어갈 수 있을지 살펴야 한다. 기부자의 마음을 바꾸기 위함이 아니라 기부자의 선택을 존중하기 위함이다.”

“종전까지는 ‘관계를 구축’하는 농사에 비유할 수 있지만, 기부 성사 이후부터는 ‘관계를 강화’하는 농사로 전환해야 한다는 뜻이다. 농사는 추수가 끝이지만 경작은 그러한 농사의 지속과 반복을 뜻한다. 이 전환은 기부가 결말이 아니며 모금가와 기부자 모두에게 또 다른 첫 걸음임을 시사하고 있다.”

“리워드는 거래적 개념이다. 어떤 행동에 대해 사후적으로 제공되는 보상이며 행위의 결과가 기준이 된다. Steward가 중세시대 영주(領主)의 재산을 관리하는 역할을 뜻하니, 스튜어드십이란 맡겨진 것을 책임지고 관리하는 집사나 청지기로 풀이할 수 있다. 스튜어드십은 맡겨진 신뢰와 자원을 어떻게 책임 있게 관리하고 돌려줄 것인가에 대한 태도와 실천을 강조한다.”

“주주를 ‘돈 대주는 사람들’이라고 여기는 기업이라면 의사결정에 대한 참여나 배당 논의는 매번 뒷전이다. 만약에 비영리단체를 기업에 비유할 수 있다면 어떨까? 기부자에게 인준권한과 배당금을 제공하며 예우의 의무를 다했다고 자부할 수 있을까? 주주가 아니라 이해관계자와 협업해야 하는 비영리단체에서의 예우란 기업의 그것보다 더욱 복잡하고 고차원적인 고민을 동반한다.”

“일반적인 시각에서 기부자가 기대하는 선물이라면 인정, 존경, 영예, 보람으로 귀결된다. 자발적인 선행에 대한 인정과 존경, 그리고 문제해결자, 자선실천가, 필란트로피스트로서의 영예, 나아가 기부를 통해 생긴 긍정적인 변화를 확인하는 보람 등이다. (…) 다만 기부자의 가치관과 성향에 따라 인정, 존경, 영예를 표하는 법은 달라질 수 있어 세심함이 요구된다.”

“예우는 기부 이후에 덧붙이는 보상이 아니라 기부자가 맡긴 신뢰를 지속적으로 경작하는 과정이다. 그 최종 목표는 스튜어드십의 완성이다.”

“기부자 ‘예우정책’이란 기부자의 공헌에 합당한 감사와 의미를 정성스럽게 돌려드리고, 기부자가 단체와의 관계 속에서 보람과 소속감을 경험하도록 돕기 위해 단체가 공식적으로 채택한 원칙과 절차이다. 모금가 개인의 노력만으로 수행되는 활동이 아니라 조직 차원의 정책으로 수립되어야 하는 이유는 분명하다.”

“기부금을 수령한 직후의 신속한 감사는 단순한 예의가 아니라 신뢰를 수령하는 조직의 기본적인 책임이다. 기부 직후에는 아무 반응이 없다가 일정 시간이 지난 뒤 일괄적으로 전달되는 인쇄된 감사카드와 기부금 영수증은 행정적으로는 합당할지 몰라도 관계를 시작하려는 역할과는 거리가 있다.”

“기부자는 선물 자체보다 선물이 내포하는 의미에 관심을 기울인다. 기부자를 위한 선물을 고를 때는 유용하고 좋은 물건보다 인정, 존경, 영예, 보람의 메시지를 담을 수 있는 물건이 우선순위여야 한다. 한 미혼모 지원단체는 미혼모들이 기부자들을 위해 직접 만든 달력을 기부자들에게 선물했다.”

“또 어떤 대학은 유산기부자의 장례식에 배너를 세웠는데, 배너에 기부자의 사진과 함께 ‘대학이 세계적인 연구를 할 수 있도록 해주신 故 K 기부자의 삶을 기억하겠습니다’라는 문구를 넣었다. 장례식장에 오는 조문객들이 이 배너를 보고 고인이 대학의 귀중한 기부자였다는 사실을 알게 되었고 유가족들은 영예를 느꼈다. 열거된 사례는 큰 비용이 들지 않는 선물이지만 진중한 고민과 정성이 가득 담겨있다.”

“어느 대학병원의 의료원장은 유산기부자의 기일마다 기부자의 자녀에게 전화를 건다. 새로운 의료원장이 취임해도 이 예우는 지속되고 있다. 기부자의 자녀는 매번 큰 감동을 간직한다. (…) 사업보고서를 우편으로 발송하지 않고 기관장이 직접 들고가 기부자를 위해 한 장 한 장 보고드리는 사례도 있다.”

“연중 모금을 성실하게 하던 G 모금기관. 기관의 모금 실적이 예년에 비해 신통치 않았다. 그러던 중 밤사이에 불현듯 큰 재난이 발생한다. (…) 때마침 당직 직원이 수십 건의 기부 전화를 모두 접수하게 되었고, 하룻밤도 지나지 않아 수시간 만에 수십억의 모금액이 기관 통장으로 입금되었다. (…) 인바운드 전화에 관한 성과를 논한다면 누구의 성과로 봐야 합당할까? 부서 차원이라면 어느 부서의 성과로 봐야 온당할까?”

“만일 이를 모금팀만의 성과로 본다면 기관의 인지도를 높인 홍보팀, 실질적인 성과를 창출한 사업팀, 좋은 인재를 적재적소에 배치한 인사팀, 회계를 투명하게 관리하여 기관의 신뢰도를 높인 경영지원팀의 기여는 제각각 어떻게 처리해야 불만이 없을까? 이 사례는 모금이 모금부서만의 사안이 아니라 조직의 전사적 업무인 동시에 조직 전반과 정교하게 얽혀있는 관계망 위에 존재한다는 특수성을 상징한다.”

“비영리단체의 사명은 문제해결을 위한 사회적 선언문이므로 문제가 해결된 긍정적 변화를 입증할 때 성과로 용인된다. 이 과정에서 필요한 것이 재원이다. 따라서 재원은 수단이며, 단체의 궁극적인 성과는 재원을 사용한 결과로 정리할 수 있다. (…) 영리조직은 돈을 모을 때 성과를 논할 수 있겠지만 비영리조직은 돈을 써야 성과가 나타난다.”

“첫째, 모금부서는 실적을 위한 영업사원이 되고 사업부서는 기금 처리를 위한 행정요원으로 전락한다. 두 부서의 유기적 협력이 취약해지고 이 분위기는 갈수록 고착된다.”

“숫자는 과거를 설명하지만 결국 미래에 대한 기대를 갖게 만드는 요인은 정성적인 영역인 것이다.”

“outcome은 ‘무엇을 했는가’가 아니라 ‘그래서 어떻게 되었는가’라는 근원적 변화(transformative change)를 묻는다. (…) 논리구성에 대한 면밀한 검토가 없다면 ‘쥐꼬리 현상(Rat Effect)’은 언제든 반복된다.”

“기부자가 단체의 사무실 문을 열고 들어갔을 때 분위기가 싸늘하다면 기부자는 어떤 느낌일까. 업무 중인 직원들의 표정이 경직되어 있거나 우연히 듣게 된 다른 기부자와의 통화에서 차갑고 사무적인 말투를 접한 기부자는 자신을 대입하지 않을까. ‘나라도 우리 조직에 기부 안 해’라고 생각하는 직원들이 넘치는 조직에서 고액기부자의 출현을 기대하는 것만큼 헛된 상상도 없다.”

“심리적 소유의식(Psychological ownership)이란 돈만 내고 소식지만 받는 식의 객체와 대조되는 개념으로, 일정한 의사결정에서의 역할을 상징하기도 하고 개별 의사에 대한 존중받음 자체를 규정하기도 한다. 이 과정을 통해 기부자들은 개인의 정체성을 조직에 위임하려 들고 조직의 사명과 자신의 가치관을 연결하려고 한다.”

“리더가 기부자를 어떻게 대하는지를 보며 구성원들도 자기 태도를 결정짓는다. ‘정서적 전염(Emotional contagion)’으로 정의되는 이 현상은 그것이 좋은 것이든 나쁜 것이든 무관하게 사방으로 전이되는 속성을 상징한다. 리더가 기부자에게 무엇을 강조하는가, 의견이 엇갈릴 때 어떠한 식으로 해결하는가, 곤란한 상황에서 어떻게 대처하는가, 인간적인 친밀감을 형성하기 위해 어떤 노력을 하는가 등 여러 상황 속에서 보이는 리더의 언행과 처세가 구성원들의 캐릭터를 규정하고 조직문화의 정체성을 규정한다.”

“한국의 전쟁기념관 벽에는 한국전쟁을 바라보는 미국인들의 시선이 글로 쓰여 있다. ‘알지 못하는 국가의 만나보지 못한 국민들을 위해’라는 글귀다. (…) 내 눈앞에 직접적인 수혜의 대상자가 없어도, 심지어 그들이 누구인지 몰라도 사회공동체와 인류의 공공선을 위하는 일이라면 함께하겠다는 사고방식은 그 나라가 어떠한 세계관 위에 형성된 사회인지 그 사회문화를 상징한다.”

“조직문화란 독립적인 것 같지만 사회 분위기에 상시로 조응하며 사회문화 요인(Socio-cultural context)을 반영하는 사회문화의 하위개념이다. 사회문화는 시민의식과 관계하니 사회의 기부문화를 조성하고, 기부문화는 조직문화와 결합하여 조직의 모금문화를 형성한다. 모금문화가 비영리단체의 조직문화에 기인하므로 사회의 고유성을 등한시하고 모금이론을 획일적으로 적용하려는 시도는 무모함에 가깝다.”

“미국의 모금기술이 세계의 표준이 되고 있다고 해서 세상의 모든 국가들이 바로 자신의 현장에 이식할 수는 없다. 모금의 역동은 사회문화의 범주 아래 존재하니 그 사회의 사회문화적 맥락을 이해했다면 새로운 관점으로 조정이 필요하다. (…) 기부를 ‘수혜’로 설정하지 말고 공동의 문제해결을 위한 기부자의 ‘성취’로 설정함으로써 ‘고마움의 대상’에서 ‘축하의 대상’이라는 프레임으로 이동가능할 것이다.”

“아무리 보편적인 모금이론이라 해도 한 사회의 특수성을 깊이 숙고하지 않을 때 형식이 원리에 앞서게 된다. 한 사회를 바로 보려는 존중과 공감은 문제를 예방하며 성공적인 모금을 돕는다. (…) 한국형 모금모델의 수립은 글로벌 스탠다드를 이해해야 가능하고, 글로벌 스탠다드의 성공적인 적용은 한국사회를 온전히 이해할 때 가능하다.”